As Bases do Elogio e da Repreensão na Empresa

Por Abraham Shapiro

Eu assistia a um stand up na tv, dia desses, quando o comediante disse: “Até os meus oito anos de idade, eu achava que o meu nome fosse ‘seu burro’ porque é assim que meu pai me chamava o tempo todo”.

As palavras têm poder. Elas criam ou destróem mundos inteiros.

Assim como um pai reforça a autoconfiança e a autoestima do filho através dos termos que emprega no relacionamento com ele, um chefe também ganha ou perde o funcionário dependendo dos elogios e repreensões que efetua.

O problema está em entender que um elogio no trabalho nada tem a ver com atributos pessoais do colaborador. Não se trata de dizer se ele é bom ou mau, bonito ou feio, educado ou não. Estes são julgamentos subjetivos. Do mesmo modo, uma repreensão jamais deve ser feita sobre situações pessoais do funcionário – especialmente num tempo em que processos por danos morais já são corriqueiros.

Tanto o elogio quanto a repreensão se fundamentam num único padrão de medida: os objetivos estabelecidos para a função que o funcionário exerce.

Quando ele é flagrado desempenhando seu papel com eficiência, o chefe deve fazer-lhe um elogio pela atitude que o flagrou desempenhando. E quando o funcionário se distancia do procedimento ou contradiz o que foi estabelecido em seus objetivos, ele é repreendido e instruído – ou treinado – a fazer o que se espera dele. Detalhe importante: em ambas as situações, espera-se que o chefe confirme sua confiança no funcionário, assim como sua certeza de que ele é competente para repetir ou abandonar a atitude em que foi flagrado.

A conclusão é que sem objetivos claros e mensuráveis que descrevam e possibilitem treinamento na função, nem elogios e nem repreensões terão bases na objetividade e, portanto, não funcionarão. Isto acabará significando desentendimentos, ineficiência e confusões frequentes. Quem perde? O chefe, o funcionário e a equipe. Quem paga a conta? Como sempre: a empresa.

Fonte: www.hsm.com.br

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Gestores Brasileiros Falham ao se Comunicar e Treinar Pessoas

Por Vívian Soares

A comunicação e a capacidade de desenvolver pessoas estão entre as habilidades menos desenvolvidas nos executivos brasileiros. A conclusão é de um estudo da Fundação Dom Cabral com mais de mil gestores, que revelou a fragilidade das chamadas competências sociais entre os líderes do país.

De acordo com Marta Campello, professora e pesquisadora da Fundação Dom Cabral, o levantamento teve como objetivo avaliar o nível de liderança sócio-emocional dos executivos no país. "Questões como a entrega de resultados são mais fáceis de mensurar. O campo da gestão, no entanto, é muito fértil para expressar e sentir emoções. A capacidade de lidar com elas é essencial para administrar as relações no contexto organizacional."

A instituição ouviu gestores de diferentes níveis e pediu que eles julgassem seus pares, chefes e subordinados. O resultado mostrou que o maior desafio dos RHs e das organizações é preparar os líderes para desenvolver pessoas. "Isso é preocupante, pois trata-se de uma necessidade estratégica nas organizações", explica. O segundo pior item foi o autoconhecimento, elencado entre as competências pessoais. "Ele precisa ser trabalhada antes mesmo do desenvolvimento de pessoas. Se o profissional não se conhece, ele não vai conseguir motivar e liderar os outros."

A comunicação também foi listada entre as piores competências dos executivos brasileiros. Segundo Marta, o problema tem se agravado porque o processo de comunicação está sendo delegado às mídias eletrônicas. "O fato de o gestor oferecer um grande volume de informações na intranet não significa que a mensagem chegou de forma efetiva aos funcionários", diz.

As habilidades mais bem avaliadas foram a autoconfiança e a automotivação. De acordo com a professora, essa pode ser uma percepção pouco profunda dos profissionais sobre seus pares. "São qualidades que só podem ser comprovadas em uma grande crise ou desafio. Muitas vezes a imagem de autoconfiança é uma projeção que o executivo faz sobre o outro, mas sem base na realidade". 

Fonte: www.valor.com.br

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5 Fatores Essenciais Para Você Ser Feliz no Trabalho

O que sua carreira deve lhe proporcionar para que você sinta prazer no trabalho

por Míriam Scavone

Ninguém é um exemplo típico de profissional insatisfeito só porque às vezes sente vontade de largar tudo o que faz e fugir para uma praia, uma casa no campo, qualquer lugar, desde que muito distante do escritório. Mas, quando esse tipo de sentimento se torna regra, é inútil fingir que as coisas vão bem e simplesmente tocar o barco em nome da sobrevivência.

Alguns fatores, não importa a área em que trabalha, são verdadeiras molas propulsoras da carreira e a fazem sentir prazer pelo trabalho. Nelson Moschetti, diretor de recursos humanos, enumera cinco deles.

Feedback

Se você sabe que é ótima profissional e quer ouvir isso da boca de seu chefe, peça a ele uma avaliação.

Promoção

Receber um aumento de salário por mérito é sempre uma delícia, não é? Monte a estratégia para chegar lá em breve.

Desenvolvimento

Nada como um bom curso para ampliar os horizontes profissionais e estimular novas conquistas.

Plano de carreira

Conscientize-se de que é possível crescer e estabeleça suas metas a médio e a longo prazo.

Espírito de equipe

É inspirador ser parte de um time. Cultive uma boa relação com seus colegas e divida com eles as vitórias. 

fonte: mdemulher.abril.com.br

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Conte Para o Seu Chefe: Férias Ilimitadas Aumentam a Produtividade da Empresa

Pesquisa mostra que, quando empresas reajustam suas políticas de férias e folgas para torná-las mais flexíveis, produtividade sobe 

"Se seu trabalho estiver bem feito, não importa o lugar em que você o fez". Essa é uma frase que muitos empregados gostariam de ouvir de seus chefes. E, segundo diversos exemplos de grandes empresas que suavizam sua políticas de férias, isso não só deixa o funcionário mais feliz como também aumenta a sua produtividade.

Segundo o Fast Company, empresas como IBM, Accessibility Partners e Netflix apostaram nessa ideia e viram a produtividade crescer, de acordo com o cofundador de uma empresa de serviços online, a Hubspot. Dharmesh Shah diz que, na companhia, não há como eles rastrearem o tempo que seus funcionários passam fora da empresa, mas "uma coisa dá para saber com certeza: isso é uma forma menos estressante de gerenciamento".

Ele diz que problemas como escolha de dias para folga e até a briga por pagamento sobre hora extra trabalhada acabam se extinguindo quando se tem uma política de férias ilimitadas. E, ao que tudo indica, deu certo: o plano, que já tem dois anos, fez com que a empresa fosse nomeada a segunda entre as que mais obtiveram crescimento entre companhias de software.

Outro grande exemplo citado é o da Motley Fool, empresa de serviços financeiros em multimídias. Alison Southwick, porta-voz da companhia, diz que há encontros mensais com 250 funcionários onde um é escolhido para tirar duas semanas consecutivas de férias no mês seguinte: "Isso ajuda a saber que as pessoas estão realmente tirando os dias de folga, lavando suas almas e recarregando suas baterias", diz.

Ele explica que, "em segundo lugar, nos ajuda a lutar contra pontos falhos dentro da empresa. Quando se tira inesperadamente duas semanas de folga, você precisa ter certeza de que as outras pessoas entendem o que você faz, para que a companhia não chegue a um ponto insuportável".

Fonte: Olhar Digital

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Líder em Família

por Redação Liderança

Muitos a consideram como o tipo de organização ideal para se trabalhar. Outros acreditam ser um ambiente de trabalho ineficaz. Estamos falando das empresas de controle familiar.

“Inicialmente, é preciso compreender que os gestores das empresas familiares são seres humanos – e, como tal, são indivisíveis, ou seja, os gestores jamais conseguirão ter um completo desprendimento entre a vida familiar e os negócios. Até porque os negócios nascem e crescem com todo um envolvimento e cumplicidade da família.” É o que nos garante Marcus Vinicius Pereira, psicólogo organizacional e especialista em qualidade e produtividade.

A verdade é que, comandadas por herdeiros, cônjuges e sucessores, as empresas familiares constantemente servem de exemplo do que não fazer para administrar os negócios. Casos de insucesso, como a trajetória da tradicional família Guinle, antiga proprietária do Copacabana Palace, mostra bem como uma fortuna acumulada em anos pode ser perdida em pouco tempo nas mãos de uma geração mal preparada para tomar conta dos negócios.

“No mundo, acredita-se que a média histórica de empresas familiares que sobrevivem até a terceira geração é de, no máximo, 10%. No Brasil, especialistas garantem que menos de 5% delas vingaram até o neto ou bisneto assumir o comando”, diz Richard Doern, consultor de empresas que tem atuado com Turnaround Management, algo como “recuperação de empresas” ou “administração de empresas em crise”.

A contratação e a demissão de um familiar – O que é certo é que, em uma empresa familiar, os donos fundadores já têm seus cargos específicos: de donos. No entanto, isso não significa exatamente que eles sempre administrarão os negócios. O que acaba acontecendo nessas companhias é a sucessão ou situações em que o fundador continua administrando a empresa em conjunto com seus familiares diretos e/ou indiretos.

Outras vezes, a melhor maneira de resolver a evolução da empresa é mesmo transformar os donos em conselheiros e contratar profissionais capacitados para administrar, deixando a família fundadora no controle de números, estratégia e acompanhamento.

Em todo caso, para Tom Coelho, consultor e especialista em marketing, a tarefa de um líder que precisa integrar um parente “poderoso” na estrutura hierárquica de uma empresa familiar nunca é uma tarefa fácil e deve envolver um processo com muito diálogo e reflexão.

» Quem contrata deve: expor os direitos e deveres, valores da companhia e normas de conduta.

» Quem demite deve: planejar a demissão para evitar conflitos e intrigas; em seguida, comunicar aos familiares próximos e diretamente àquele que será demitido, expondo claramente os motivos da demissão.

Administrando conflitos – Estabelecer desde o início do relacionamento uma linha divisória entre família e empresa é a grande chave da liderança para se evitar conflitos. “Dentro da organização, palavras como ‘pai’, ‘mãe’, ‘filho’, ‘irmão’ ou ‘cunhado’ devem ser proibidas. Todos devem ser chamados pelos nomes”, garante Coelho.

Enfim, no ambiente de uma empresa familiar, mais do que nunca, os líderes devem se lembrar de que os problemas e as disputas pessoais também precisam permanecer da porta da empresa para fora. Evite, a todo custo, as discussões que invadem corredores e transpõem as paredes e divisórias do escritório. Isso contamina as equipes com fofocas e falta de comprometimento, como acontecia no auge da monarquia que, onde não foi extinta, sobreviveu às custas da modernização de seu discurso e do auxílio plebeu do parlamentarismo.

Fonte: Liderança Online

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