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sexta-feira, 22 de junho de 2012

Modelo de Gestão Comercial

por Brasílio Andrade Neto


Como lidar, motivar e conseguir os melhores resultados de sua equipe de vendas

Em muitas empresas, parece haver uma guerra não-declarada entre vendedores e supervisores de vendas. Acusações partem daqui e dali, um lado sempre acusando o outro de “incompetência”, de “não saber como as coisas funcionam na verdade”, de “preguiça”, etc.

Para fazer com que as coisas funcionem da maneira como deveriam, muitas empresas contratam um consultor especialista em equipes de trabalho. Uma das pessoas mais respeitadas nesse campo é o norte-americano Blaine Lee, que esteve este mês em São Paulo, participando da ExpoManagement, megaevento com os maiores nomes da gestão do mundo, promovido pelo HSM Group.

E o que faz do Dr. Blaine Lee tão especial? Lógico, ele estudou muito. Mas outros especialistas também podem dizer isso. Ele foi contratado por algumas das maiores e melhores empresas da Europa e Estados Unidos. Também não é uma afirmação única. Escreveu O Princípio do Poder: a Ética e a Honra Influenciando Pessoas (Editora Negócio/Elsevier e FranklinCovey). Outros também escreveram bons livros. Estuda a área desde 1971. Bom, aí já são bem poucas as pessoas que podem afirmar isso. Mas Lee também aplica seus conceitos de liderança e construção de grupos como diretor de uma escola para jovens delinqüentes. Um teste duríssimo para suas teorias. E que lhe dá credibilidade acima da média.

Blaine Lee falou com exclusividade para a VendaMais sobre construção de equipes de venda, motivação, foco e tudo o mais que você precisa saber para extrair o máximo de seus vendedores.

Os segredos de uma equipe – o Dr. Lee deixa claro, de saída, que o termo “equipe” é muito mal- usado, atualmente, e que um grupo de pessoas, juntas, não é necessariamente uma equipe. “Você só tem uma equipe quando aquilo que um grupo tem em comum é maior do que o que aquilo que o separa. Não é preciso exigir que todos pensem da mesma maneira, mas que todos pensem juntos. A função do líder, do supervisor, nesse sentido, é fazer com que todos entendam o que ganham quando ajudam os outros a terem sucesso, e se esforçam para que isso aconteça.”

Ele reconhece, entretanto, que nem sempre é isso que acontece. Algumas vezes, a competição interna faz com que qualquer tentativa de criar um ambiente de equipe já nasça morta. “E a competição pode trabalhar muito bem com uma equipe”, diz. “Um grande CEO disse uma vez que a competição traz à tona o que há de melhor em produtos e serviços, e o que há de pior nas pessoas. Por exemplo, os Estados Unidos nunca levariam um homem à lua se duas coisas não tivessem acontecido: primeiro, o lançamento do Sputnik pelos russos, que significou que os competidores estavam um passo à frente. Segundo, se os norte-americanos não tivessem se unido em torno de um novo objetivo, se não tivessem colocado as diferenças de lado, se não tivessem trabalhado juntos de modos nunca tentados antes, se não formassem equipes para pesquisa e desenvolvimento, se não esquecessem qualquer outra meta secundária, e se não tivessem se unido em uma missão levantada pelo então presidente Kennedy, o homem só chegaria à lua dez, quinze anos depois.

Esse é o poder de uma meta, acompanhado por duas realidades: competição para nos colocar em movimento e cooperação para fazer as coisas acontecerem. Cada líder de vendas precisa definir contra quem está competindo e em quem a cooperação precisa ser estimulada. Muitas vezes, líderes de vendas dão um tiro no próprio pé ao colocar vendedor contra vendedor, quando deveriam fazer com que eles aprendessem uns com os outros e descobrissem a alegria de ganhos mútuos quando todos atingem suas metas juntos.”

A barreira da desconfiança – O Dr. Lee costuma mencionar, em suas palestras, os malefícios de uma barreira invisível de desconfiança. Ele explica o que é isso e como afeta suas vendas: “Imagine que uma pessoa vende um produto que você deseja. Porém, você não acredita que ela possa entregá-lo na data prometida. E se essa pessoa, além disso, exagerasse nas qualidades e características do produto, que você já conhece há muito tempo e sabe que não é tudo aquilo que ela apregoa? E se você soubesse, além de tudo isso, que alguns dos clientes daquela pessoa estão insatisfeitos, desapontados, ameaçando processa-la? Você faria algum negócio com essa pessoa?”

Olha, o material de propaganda da empresa pode ser bem produzido, a embalagem pode ter um design único e chamativo, a proposta comercial pode ser mais do que atrativa. Porém, se você tiver a menor dúvida sobre o que vê ou escuta, você vai comprar em outro lugar, com outra pessoa. E o primeiro vendedor pode insistir o quanto quiser, pode mudar o discurso de vendas quantas vezes quiser, pode citar inúmeros e diferentes benefícios, não importa. A venda não sai. E não sai porque esse vendedor não entendeu que o que o cliente entende que ele é mais forte do que qualquer coisa que o vendedor diz.

E essa barreira, essa muralha de pedra, é a razão pela qual muitos vendedores perdem negócios. E eles saem da presença do cliente, de cabeça baixa, sem se dar conta da razão pela qual perderam o negócio. “Certa vez, um cliente me contratou para um grande serviço de consultoria, baseado na minha apresentação de venda e em uma proposta simples, de apenas uma página. Eu tinha estudado aquela organização a fundo, e realmente acreditava que tinha a melhor solução para as questões deles, por um preço razoável. Mais tarde, descobri que estava disputando o contrato com um competidor de nível mundial, que apresentara todo um pacote de serviços, com apresentação feita por vários profissionais, multimídia e um vasto material de apoio contendo a proposta em detalhes, tudo muito colorido e bem impresso. Só que, quando um dos responsáveis pela decisão olhou todo aquele material, percebeu que algumas páginas tinham o nome de outra empresa impresso no topo, e percebeu que essa empresa gigantesca simplesmente pegou algumas páginas de outras pessoas e as colocaram com o material, para fazer volume e fazer a proposta parecer ainda mais importante.

Assim, minha proposta de uma só página, recheada com uma vida de reputação e integridade, teve mais sucesso que um calhamaço de números, frases e idéias de fonte duvidosa.

Para não encontrar barreiras de desconfiança pela frente, todos devem estar comprometidos com a ética da empresa. Devem estar focados na confiança. Confiança é a cola que une os relacionamentos. Se um gerente viola procedimentos, padrões ou recomendações, qual é a mensagem que está sendo passada? Se um vendedor passa por cima de um acordo ou um padrão devido à pressão, ou para garantir aquela venda que vai fechar a cota do mês, qual é a mensagem que está sendo passada?

Para vencer a barreira da desconfiança, a receita é uma só: você só pode ser um bom profissional se tiver um bom caráter. Ou seja, se sua ética, honra e moral estiverem no lugar certo.”

Como recompensar uma força de vendas

A chave da motivação é o motivo. Há quatro motivos que movem o ser humano:

· estômago (recompensas financeiras);
· coração (relações humanas);
· mente (recursos humanos);
· espírito (princípios e morais).

Todos nós precisamos sobreviver, precisamos amar e ser amados, precisamos aprender e nos desenvolver, e precisamos deixar algo para as próximas gerações. Por isso, faça as seguintes perguntas para o seu pessoal, para descobrir o que realmente os motiva:

· Você está ganhando o suficiente?

· Como você se sente sobre essa empresa e sobre trabalhar para a gente?

· Qual é a sua opinião sobre a maneira pela qual fazemos negócios?

Você não pode fazer essas perguntas se não tiver uma grande relação com seus vendedores ou não possa falar e ouvir coisas com franqueza. Esse é um direito que se conquista. A partir daí, monte seu sistema de reconhecimento e compensação baseado nos desejos de seus vendedores. Não tente tratar todas as pessoas da mesma maneira. Eles não são iguais. Você nunca vai conseguir ser justo se estabelecer um tratamento médio.

Por que as empresas perdem vendas

· Falham em definir com clareza os objetivos da equipe.

· Falham em traduzir esses objetivos em ações específicas.

· Falham em fazer com que as pessoas se empolguem e tentem alcançar as metas.

· Falham em conseguir que o desejo de alcançar o objetivo continue aceso, semana após semana.

· Falham em fazer com que o trajeto das vendas, em sua empresa, seja o mais livre possível, com poucos obstáculos de burocracias, formalidades, relatórios extras e outros.

· Falham em fazer com que cada vendedor se sinta responsável.


Como evitar essas falhas:

· Escolha poucas, mas importantes, metas que dêem a direção para sua equipe.

· Faça com que todos saibam identificar as melhores práticas de seus colegas e as adaptar para suas próprias vendas.

· Tanto uma performance excelente, como uma performance fraca devem ter conseqüências determinadas, esperadas e certas.

· Crie placares que estimulem a equipe. Não só de vendas do mês, mas posição da empresa no mercado, quantidade de elogios do cliente, aumento do tíquete médio, etc.

· Tenha reuniões regulares em que todos exponham as dificuldades que encontraram no período e em que os outros – e você – buscaram maneiras de ajudar aquela pessoa.


Brasílio Andrade Neto é redator-chefe da revista VendaMais.

Fonte: VendaMais






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