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sábado, 30 de junho de 2012

Gestão do Tempo - Reunião Sem Drama

Um guia para você parar de sofrer a cada vez que um lembrete de reunião chegar ao seu e-mail 

Por Barbara Soalheiro 

Dentro dos elevadores de uma grande empresa só existem dois consensos: a indecisão sobre o clima e a inutilidade das horas que passamos em reunião. Frases como "tenho tanta reunião que não consigo trabalhar" são tão assustadoramente comuns que, em alguns lugares nos Estados Unidos, medidas como tirar todas as cadeiras da sala para impedir que as discussões se estendam começaram a ser adotadas.

Ainda assim, as agendas dos executivos são preenchidas por marcações em vermelho. Se reuniões são mesmo detestáveis, por que é que não conseguimos nos livrar delas? "Porque são o jeito mais eficiente de resolver um problema", acredita Michael Begeman, da empresa americana 3M Meeting Network. Em uma entrevista para a revista americana Fast Company, Michael deixa claro que querer se livrar de reuniões é como querer se livrar de fornecedores em vez de aprender quais são os fornecedores certos para a empresa.

A americana Gina Trapani, outra estudiosa do tema e autora do livro Upgrade Your Life (com dicas A REUNIÃO PERFEITA... sobre como ser mais eficiente no trabalho), diz que o problema real é a "reuniãotite", doença comum em grandes companhias. A boa notícia é que dá, sim, para diminuir a quantidade e também transformar aquelas reuniões que são mesmo necessárias em momentos produtivos, com resultados concretos.

A REUNIÃO PERFEITA... 

... tem objetivo definido. se todo mundo que participa já chega sabendo o objetivo da reunião, será mais fácil sair da sala com um resultado.

... tem até seis pessoas. Todas indispensáveis. quanto menor o grupo, melhor. "o ideal é reunir só os líderes, as pessoas que podem participar da decisão", diz ana lúcia serra. joyce baena completa: "seis participantes é o máximo para que a reunião seja eficiente". 

... acontece em uma sala fechada. lugares descontraídos podem ser ótimos para os processos criativos, mas, na hora de tomar decisões, é importante que todo mundo esteja bem focado. 

… é marcada para segunda-feira. "a proximidade com o fim de semana deixa as pessoas com a cabeça em outras coisas", diz joyce baena. começar a semana com reunião permite dar andamento às decisões tomadas naquela semana. 

… dura das 10h30 às 11h30. Reunião eficiente tem hora para começar e acabar — e precisa ser respeitada. "O atraso pode ser de, no máximo, cinco minutos", diz Beatriz Fernandes. A maioria das pessoas se concentra mais de manhã. 

... tem pauta predefinida, com tempo estipulado para cada item. Para não estourar o tempo, controle item por item. "As pautas das minhas reuniões ficam sempre online para que todos possam ter acesso", diz Beatriz Fernandes. Empresas como Google usam um imenso relógio projetado na parede, mostrando o tempo de cada item da pauta. 

… não tem celular nem computador. A capacidade de concentração diminui quando você tem outra opção para se distrair. A empresa americana Adaptive Path faz o que chama de "reuniões de topless": todos deixam celulares na porta da sala e os pegam na saída. 

Para que serve uma reunião?

Muitas vezes, as reuniões são marcadas em cima de um tema, e não de um objetivo. Por exemplo, uma reunião "sobre a nova campanha" não é a mesma coisa que uma "para escolher a nova campanha". "Reunião precisa de objetivo, de meta a ser alcançada", diz Ana Lúcia Serra, diretora-geral da agência de publicidade Age Isobar, de São Paulo, acostumada a fazer quatro reuniões por dia. 

Um estudo chamado Como CEOs Americanos e Japoneses Gastam Seu Tempo, feito por três cientistas da Universidade Takashoku, de Tóquio, mostrou que CEOs japoneses gastam até três horas por semana a menos em reuniões do que os americanos. O motivo dessa eficiência: informação mais bem distribuída. 

"Quando não há uma decisão a ser tomada e você tem apenas de informar seu time, o melhor é usar outras plataformas", diz Beatriz Fernandes, gerente da área regulatória da farmacêutica Boehringer Ingelheim, acostumada a participar de três reuniões por dia. 

Na Boehringer, ela conta com uma rede interna de televisores, em que informes podem ser feitos a qualquer momento e a ajudam a compartilhar informações com sua equipe de 15 pessoas.

O nome das coisas

Um dos motivos para o ódio generalizado às reuniões pode ser o fato de não estarmos usando termos mais precisos para nos referir a outros momentos em que também precisamos convocar o time. Por exemplo, se uma área da companhia precisa apresentar o que faz a outras áreas, então esse encontro não é uma reunião, mas uma apresentação. 

"A dinâmica é completamente diferente. Numa apresentação, só um grupo expõe e os momentos de interação, com perguntas e comentários, não passamde 10% do tempo total do encontro", diz Joyce Baena, sócia-diretora da empresa La Gracia, especializada em apresentações corporativas. 

Saber a diferença entre uma e outra coisa é fundamental, pois permite convocar as pessoas certas. Numa reunião só devem participar quem pode decidir. Já para as apresentações, em que nem todo mundo vai falar, tudo bem envolver um grupo maior. 

A pessoa no comando

Todas as terças-feiras, Ana Lúcia Serra faz um café da manhã com todos os diretores e gerentes da agência. "Esse é o momento de trocarmos ideias e alinhar o que estamos fazendo", diz. Se você é a pessoa no comando, fica mais fácil aumentar a eficiência das reuniões. 

"Não há reunião eficiente sem um líder eficiente", disseram as nossas entrevistadas. No comando ou fora dele, reuniões são fundamentais e devem ser levadas a sério. "Um líder capaz de escalar as pessoas certas para sentar em volta da mesa, escutar o que cada uma tem a dizer e tomar uma decisão que inspire o grupo é o melhor tipo que existe", garante Ana Lúcia Serra. Quem discorda?


sexta-feira, 29 de junho de 2012

Existe Hora Certa Para Mudar de Emprego?

Angelica Kernchen 

Por mais que tentemos encontrar respostas certas, preestabelecidas e que não nos deixem margem para futuros arrependimentos, mágica não existe. E, eventualmente, todos nós passaremos pelo dilema de aceitar uma nova proposta de trabalho ou continuar no emprego atual, estável. A questão é: existe hora certa para mudar de emprego? Cada caso deve ser analisado individualmente, e os prós e contras devem ser considerados.

A motivação para que uma troca de emprego ocorra nem sempre acontece pelos fatores salário, cargo ou ambiente, como podemos, sem análise, imaginar. As pessoas mudam. As aspirações que um profissional tinha no começo de carreira podem não ser mais as mesmas; elas podem ter se transformado e o trabalho atual não as supre mais. “As pessoas mudam, evoluem, se renovam e, muitas vezes, os sonhos que tinham aos 20 anos de idade não correspondem mais aos desejos que têm aos 40. O estilo de vida das pessoas muda, o mundo também. De repente eu tinha uma ideia sobre carreira e, em determinado momento, percebi que não era bem isso que eu queria pra minha vida. Então, além desses aspectos como dinheiro, cargo e ambiente, existem aspectos pessoais que acabam afetando”, diz Lígia Guerra, psicóloga e autora do livro “O segredo dos invejáveis”.

Lígia conta que quando um profissional não tem mais perspectiva de crescimento no atual trabalho, quando não consegue encontrar novos desafios em sua carreira e começa a sentir uma grande desmotivação em ir trabalhar, é hora de começar a acender todos os alarmes para verificar o que está acontecendo e tentar perceber se isso é um momento pessoal que está refletindo no profissional ou se realmente é seu momento profissional, se sua carreira simplesmente estagnou. Se você consegue perceber claramente essas diferenças, se seu momento profissional pede transformações, então talvez sim, seja hora de mudar. “Eu entendo que a hora certa para esse tipo de mudança é aquela em que você se sente realmente preparado e tem condições para fazer essa transição. Você precisa, também, ter condições financeiras para arcar com essa decisão, pois ser extremamente romântico não funciona no mundo corporativo, no mundo de trabalho. Você precisa ter condições para se manter, às vezes, por meses, e isso é fundamental. Outro ponto importante é ter um guru para bater um papo, trocar informações e ver se nossas percepções realmente estão de acordo com aquilo que está acontecendo, pois às vezes estamos depressivos com o trabalho e deixamos de enxergar coisas importantes no caminho”, diz Lígia.

O maior medo de quem está prestes a fazer uma transição de emprego ou de carreira é o do arrependimento. Dúvidas como “será que eu estou dando o passo certo?”, “será que realmente esse caminho é o melhor pra mim?” e “e se não der, como vou resolver isso?” são muito comuns. A maioria delas é motivada por receio de ficar exposto a uma situação financeira de risco. Pensar na transição quando já se tem certa segurança monetária e fazer boa avaliação dos prós e contras servem para que os riscos sejam diminuídos e a tensão emocional seja aliviada. “Mas sempre é bom lembrar que a vida é correr riscos. Se você procurar demais por garantias, acabará ficando estagnado”, alerta Lígia.

Para tomar uma boa decisão, alguns outros aspectos também devem ser levados em consideração. Será que você realmente está enxergando todas as possibilidades de crescimento dentro da sua empresa? Como essa mudança vai afetar sua família, suas relações? “Quem compartilha contas em casa e quem tem responsabilidades econômicas deve estar ciente que sua decisão afetará a vida de outras pessoas também, então, é sempre bom conversar com a família antes. Isso faz com que a pessoa se sinta mais segura, evitando cobranças posteriores”, salienta Lígia.

Outra preocupação de quem está prestes a trocar de empresa é como fazer esse movimento de forma mais ética possível. E, nesse sentido, os especialistas são unânimes: seja franco. “Ser honesto e transparente, além de informar a empresa atual os reais motivos que o estão conduzindo a optar pela troca é o ideal. Também é preciso levar em consideração a necessidade de negociar com o atual empregador o tempo mínimo necessário para ser efetivada sua substituição e/ou conclusão de algum trabalho/projeto no qual esteja diretamente envolvido”, aponta Carlos Ernesto, psicólogo e consultor empresarial.

Compartilhar com seu superior imediato e com as pessoas que contam com o seu trabalho sua real intenção é o caminho mais assertivo. A atitude de comunicar a empresa da sua insatisfação com seu trabalho, expor que não está mais motivado como anteriormente e pedir feedbacks pro seu superior e pra sua equipe de trabalho, são vistas com bons olhos pelos especialistas, pois às vezes essas pessoas podem estar vendo alguma deficiência que o profissional em questão não esteja. “De repente ele até resgata a vontade de trabalhar no grupo. Mas se a saída for uma decisão já tomada, então a melhor coisa é colocar as cartas na mesa e dar a justificativa mais honesta possível, porque no fundo a gente percebe quando o profissional está falando de forma coerente”, justifica Lígia.

E como bons conselhos, nessa hora, nunca são demais, Lígia ainda diz que o profissional deve se atentar e redobrar os cuidados para garantir que está sendo levado a essa mudança pelos motivos certos, se ele realmente está entendendo o que o está incomodando.

“A hora certa de mudar de emprego depende da necessidade e da oportunidade que surgem na vida da pessoa. Não obstante, é de fundamental importância que se avalie se essa oportunidade é compatível com o projeto de vida do indivíduo”, diz Carlos Ernesto. É preciso garantir se o trabalho ofertado tem, de fato, a ver com o perfil do profissional, e, nesse sentido, saber o máximo possível das condições e das atribuições da nova vaga é imprescindível. “Tem gente que sonha ter seu próprio negócio, mas não gosta da instabilidade, de ser autônomo. Ou tem autônomo que quer entrar numa organização fechada, cheia de normas, regras, mas ele não gosta disso. Às vezes, as pessoas criam ilusões que não têm a ver com o perfil delas, e perceber isso é sinal de maturidade”, finaliza Lígia.


quinta-feira, 28 de junho de 2012

O Mistério Dos Testes Psicológicos


Autor: Maiara Tortorette 

Muitos querem decifrar, outros não compreendem sua importância, mas o fato é que os testes psicológicos estão presentes na vida profissional de todos, causando dúvidas e ansiedade nos candidatos a emprego.

Além de fazer parte do processo seletivo, estes testes também são empregados em diferentes situações, como na obtenção da carteira de habilitação, por exemplo. Por isso, constantemente ouvimos falar sobre o “teste do desenho”, “o teste de personalidade” ou “os testes de inteligência”.

Segundo Patrícia Alves, supervisora do departamento de seleção da Life RH, os testes são variados e podem avaliar diversos aspectos dos profissionais, de acordo com a necessidade da empresa. “Os testes funcionam como um complemento do processo seletivo do candidato. É por meio deles que podemos avaliar traços de personalidade, conduta social, características pessoais, de comportamento, atitude no trabalho e o quanto o profissional está apto para a execução de uma tarefa ou assumir determinado cargo. Normalmente, os testes são aplicados após a primeira entrevista de avaliação”, explica.

“Os motivos para a aplicação dos testes são diversos. Tudo dependerá do que se quer realmente identificar para um cargo, atividade a ser executada ou área profissional. Em casos de cargos operacionais, os testes funcionam também como um método de segurança, e podem mensurar, por exemplo, o nível de atenção de um operador para conduzir uma máquina de risco, de um motorista para dirigir o seu veículo, ou ainda de um segurança em portar uma arma. Além disso, também podem ser utilizados para medir níveis de produtividade, bem como se o profissional possui algum problema de origem neurológica”, completa Patrícia.

Para Marina Tito, psicóloga organizacional, cada teste psicológico tem como foco identificar características especificas, e, por isso, são diferentes. No entanto o objetivo principal acaba sendo sempre o mesmo. “Cada empresa e cada vaga pode ter suas necessidades especiais, mas o objetivo de todos os testes durante a seleção é tentar identificar se existe compatibilidade entre o perfil do candidato e o perfil da vaga. Com certeza a aplicação desses testes é a ferramenta mais rápida e eficaz de identificação dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos candidatos”, complementa.

Existem diversos tipos de testes, que podem ser classificados como: Testes de Avaliação de Traços de Personalidade (QUATI, IFP, Palográfico, HTPF, Rorschach, Bender, PMK, IHS e IAT) e Testes de Atenção, Inteligência e Raciocínio Lógico (D2, G-36, G-38, R1, RLN, HTM, V-47 e TCI). No entanto, nenhum teste por si só dá uma resposta sobre a aprovação ou não de um candidato para a vaga; essa definição só poderá ser fornecida pela empresa, de acordo com a compatibilidade do profissional com a oportunidade em questão. Muitas vezes, o candidato realiza um teste e não é aprovado para determinada vaga, mas seu perfil corresponde ao que a empresa procura para outra ocupação.

“Na maioria dos casos, os testes são utilizados para tirar uma dúvida do que foi analisado até o momento, ou então para decidir entre dois candidatos, qual deles está mais próximo do perfil solicitado para aquela função”, explica Patricia. “No entanto, existem algumas exceções, como nos casos de segurança e riscos no trabalho, onde os resultados dos testes são fundamentais para a contratação ou não de um funcionário”.

Em algumas situações, o teste acaba ajudando o candidato, e destaca características que o profissional não conseguiu demonstrar durante a entrevista, por nervosismo ou timidez. “Ao contrário do que os candidatos pensam e esperam, para resultados de testes psicológicos não há errado ou correto, como os testes comuns para avaliação de conhecimento técnico. Existem apenas resultados que permitem ao consultor que o avalia conhecer um pouco mais do profissional e identificar características pessoais que foram prejudicadas pela tensão de se realizar uma entrevista”, completa Patrícia.

Qual a melhor forma de se preparar?

Como não existe resultado ou fórmula a seguir. A preparação é simples, e não exige muito esforço. Marina acredita que o mais importante é se lembrar que o candidato dificilmente saberá o perfil que a empresa deseja, por isso deve se manter tranquilo e natural. “Minha dica é que o candidato tente manter a calma e tenha em mente que o importante é ser sincero. Não adianta ir para uma entrevista com textos decorados ou mentir sobre certas informações, porque na hora do teste é possível perceber que a realidade é outra. Também é importante lembrar que, quem concorre a uma vaga, dificilmente saberá qual o perfil que a empresa busca; mais uma razão para se apresentar de forma transparente”, afirma.

Para Patrícia, além da preparação mental, também é importante que o profissional tome algumas precauções para não se prejudicar no momento da aplicação dos testes. “A dica principal para realizar um bom teste é ter uma boa noite de sono, informar se faz uso de alguma medicação e alimentar-se bem antes da entrevista, pois alguns processos seletivos são demorados e as necessidades básicas interferem no rendimento intelectual”, finaliza.

Vilões ou mocinhos, não importa como sejam vistos, o fato é que os testes psicológicos quase sempre roubam a cena no roteiro do processo seletivo, tamanha a ansiedade que despertam. Vistos muitas vezes como protagonistas, são, na verdade, eficientes coadjuvantes, instrumentos de apoio, ferramentas de trabalho, parte de um vasto elenco de recursos no cenário da seleção profissional.


quarta-feira, 27 de junho de 2012

Profissionais Não Querem Que Chefes Bisbilhotem Seus Perfis Nas Redes Sociais


Por Viviam Klanfer Nunes

Embora boa parte dos profissionais curta as redes sociais, e, inclusive, querem ter acesso às elas no ambiente corporativo, eles não se sentem tão à vontade com seus chefes acessando seus perfis.

Segundo pesquisa elaborada pela Kelly Workforce, dos profissionais entrevistados da geração Y, 56% disseram que seus chefes não deveriam ter o direito de acessar seu perfil nas redes sociais. A porcentagem é quase a mesma na geração X (58%) e Baby Boomers (53%).

O levantamento entrevistou 168 mil profissionais em mais de 30 países. Ainda, entre as regiões, dos profissionais das Américas, 51% acreditam que os empregadores não deveriam ter acesso ao perfil profissional dos seus empregados. Na região Ásia-Pacífico (APAC), 64% acham o mesmo enquanto no EMEA (Oriente Médio, Leste Europeu, África), 64% pensam assim.

Empregadores potenciais

Na média mundial, 56% dos empregados acreditam que os empregadores não deveriam ter acesso ao perfil profissional dos colaboradores. Assim como não acham certo os chefes acessarem os perfis virtuais, os profissionais também não acreditam que os empregadores em potencial têm esse direito.

Nas Américas, 50% dos profissionais disseram que os recrutadores não deveriam acessar os perfis durante o processo de tomada de decisão.

O levantamento também fez outras constatações a respeito do comportamento dos profissionais diante as redes virtuais. Nas Américas, por exemplo, 33% afirmaram acionar seu networking, através das redes sociais, quando estão tomando alguma decisão sobre suas carreiras profissionais.

Ainda, 26% dos profissionais de tal região acham mais fácil encontrar emprego via redes sociais do que pelos meios tradicionais, como jornal e empresas e recrutamento e seleção.


terça-feira, 26 de junho de 2012

Liderança: dicas aplicáveis para conduzir bem todos os aspectos de sua vida

Angelica Kernchen


No trabalho, não adianta ter somente boas qualificações, ser esforçado e preocupado com sua formação. Um verdadeiro líder deve ter visão, e isso compreende desenvolver inúmeras características comportamentais. Na vida pessoal, não adianta somente ditar regras. Um verdadeiro líder prega e executa aquilo que diz. Com esses exemplos, compreendemos que liderar, em todas as áreas de nossa vida, é um exercício. E, com a prática, vem a excelência.

Segundo o palestrante, autor e o presidente da Empreenda, consultoria empresarial de Marketing e Recursos Humanos, César Souza, o ‘líder 2.0’ (que é como ele chama os líderes orientados para a nova realidade e para o futuro) se diferenciam por possuir cinco características especiais: oferecem causas em vez de apenas cobrar resultados; formam outros líderes, em vez de apenas formar seguidores; cuidam do todo, não apenas da parte, ou seja, são líderes 360 graus; fazem mais que o combinado, criando resultados surpreendentes; e inspiram pelos valores, em vez de apenas inspirar por hierarquia ou pelo carisma. E se todas essas informações assustam, ainda assim não há com o que se preocupar: todas essas características podem ser desenvolvidas.

Percebemos que muitos líderes natos têm o carisma e a empatia como seus principais atributos, e, segundo Meiry Kamia, psicóloga e diretora da Human Value - Consultoria, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, apesar da empatia ser uma ferramenta fundamental da Inteligência Emocional, a dificuldade no seu desenvolvimento é o trabalho exaustivo que lidar com as emoções dá. “Por uma questão cultural, preconceito e machismo, muitos líderes se recusam a lidar com esse aspecto. Mas como desenvolver competências emocionais sem conhecer como funcionam suas próprias emoções? É impossível. Não adianta ter uma ferramenta sem saber como funciona a máquina. Da mesma forma, não tem como utilizar uma ferramenta para reconhecer, controlar e direcionar as próprias emoções, se sequer queremos entrar em contato com elas”, diz Meiry.

Em contrapartida, César Souza aponta que se uma pessoa tem carisma, isso ajuda e acelera o processo de desenvolvimento de liderança, mas se ela pouco o tem, isso não é desesperador. “Liderança não é sinônimo de carisma, como alguns simplistas gostam de afirmar. Saco vazio não fica em pé por muito tempo, e o líder precisa ter conteúdo. A pessoa simpática, extrovertida, bem humorada e carismática é ótima e pode facilitar o exercício da liderança. Mas isso não é suficiente. Conheço líderes extraordinários cujo grau de carisma é baixo. Encorajo os tímidos, introvertidos e pouco carismáticos a não ficarem inibidos nem desperdiçarem oportunidades de exercer a liderança em situações específicas por conta do que eu considero um dogma.”

O novo líder deve ser acessível. Já se foi a época em que o autoritarismo e a governança com pulso de ferro ainda funcionavam. Tanto em casa, quanto no trabalho, isso não funciona mais. “O autoritarismo nada mais é que um sinal de incompetência emocional. Ele é simplesmente o reflexo do medo de lidar com as pessoas e uma forma negativa de lidar com as emoções. Funciona mais ou menos assim: imagine um executivo que acaba de receber uma promoção. Ele possui excelente conhecimento técnico, motivo de sua promoção, mas, possui baixo QE (Quociente Emocional). Este é um grande candidato à adoção do autoritarismo para liderar sua equipe. Movido por medos inconscientes, que podem ser vários como, por exemplo, de que as pessoas não o respeitem, de que descubram que seu conhecimento técnico é limitado, de que não saiba todas as respostas, ou não saiba como fazer acontecer determinado projeto, etc., ele simplesmente mantém as pessoas afastadas, vestindo a armadura do autoritarismo.

Distanciando-se das pessoas, ele se sente mais seguro, sente que sua incompetência não será desmascarada. Entretanto, essa estratégia se volta contra ele por gerar raiva, irritação e estresse na equipe. Quando não há comunicação adequada, o funcionário não entende o porquê de seu trabalho, o que acaba gerando frustração e sentimento de não reconhecimento”, diz Meiry.

Líderes, geralmente, são dedicados por natureza. Porém, não são poucas as pessoas que exercem muito bem a liderança no campo profissional, mas acabam se esquecendo da vida pessoal. A grande questão aqui é: existe como equilibrá-las? É possível ter o controle de sua vida em geral? César Souza diz que a liderança não é um papel de meio-turno. Exige postura e atitude 24 horas por dia. Ela exige coerência entre diversas dimensões de sua vida e zela pelo equilíbrio, pois, segundo ele, “não adianta ser uma estrela brilhante no trabalho e uma lua minguante em casa”.

Já Meiry, lamenta dizendo que, infelizmente, é muito fácil acontecer situações em que se perde o controle de um dos dois aspectos da vida. “Nem precisa ser líder para que isso aconteça. Muitas pessoas estão adoecendo e tendo problemas na família porque não conseguem equilibrar a vida pessoal e profissional. A única forma de conseguir tal equilíbrio externo é equilibrar internamente. Nosso mundo externo nada mais é que um reflexo do mundo interno. Se nossa vida está um caos, é porque há muita desordem interna também. O único caminho é o autoconhecimento, outra habilidade da Inteligência Emocional.”

Nesse sentido, Meiry ainda diz que todas as pessoas são líderes de suas próprias vidas. Liderar é fazer escolhas e responsabilizar-se por elas. É estar à frente das decisões, é ter iniciativa, proatividade, ter autoconfiança, é tirar o melhor de si e do outro. Mas, para isso, é preciso desenvolver o potencial que existe dentro de si, pois só assim poderá tirar o melhor do outro. E isso se aplica a qualquer situação da vida. “Não podemos mudar o mundo externo sem mudar o mundo interno. Não podemos motivar alguém se estamos desmotivados. Não podemos tirar o melhor do outro, se não sabemos como fazer isso conosco primeiro. Então, a liderança é, acima de tudo, um processo de autoconhecimento, de evolução como ser humano, um gesto de amor para consigo mesmo e para com o outro”, complementa.

César Souza concorda com Meiry, dizendo que podemos incorporar atitudes de liderança e beneficiar nossa vida em geral. “Não dá mais pra separar vida pessoal e vida profissional. Uma está dentro da outra, são uma coisa só! Perseverança, determinação, criatividade, iniciativa, integridade, capacidade de negociar, formar parcerias, saber compartilhar, capacidade de mobilizar pessoas em torno de uma causa são atitudes que valem para todos os campos de nossas vidas”, finaliza.


Fonte: Carreira & Sucesso

sexta-feira, 22 de junho de 2012

Modelo de Gestão Comercial

por Brasílio Andrade Neto


Como lidar, motivar e conseguir os melhores resultados de sua equipe de vendas

Em muitas empresas, parece haver uma guerra não-declarada entre vendedores e supervisores de vendas. Acusações partem daqui e dali, um lado sempre acusando o outro de “incompetência”, de “não saber como as coisas funcionam na verdade”, de “preguiça”, etc.

Para fazer com que as coisas funcionem da maneira como deveriam, muitas empresas contratam um consultor especialista em equipes de trabalho. Uma das pessoas mais respeitadas nesse campo é o norte-americano Blaine Lee, que esteve este mês em São Paulo, participando da ExpoManagement, megaevento com os maiores nomes da gestão do mundo, promovido pelo HSM Group.

E o que faz do Dr. Blaine Lee tão especial? Lógico, ele estudou muito. Mas outros especialistas também podem dizer isso. Ele foi contratado por algumas das maiores e melhores empresas da Europa e Estados Unidos. Também não é uma afirmação única. Escreveu O Princípio do Poder: a Ética e a Honra Influenciando Pessoas (Editora Negócio/Elsevier e FranklinCovey). Outros também escreveram bons livros. Estuda a área desde 1971. Bom, aí já são bem poucas as pessoas que podem afirmar isso. Mas Lee também aplica seus conceitos de liderança e construção de grupos como diretor de uma escola para jovens delinqüentes. Um teste duríssimo para suas teorias. E que lhe dá credibilidade acima da média.

Blaine Lee falou com exclusividade para a VendaMais sobre construção de equipes de venda, motivação, foco e tudo o mais que você precisa saber para extrair o máximo de seus vendedores.

Os segredos de uma equipe – o Dr. Lee deixa claro, de saída, que o termo “equipe” é muito mal- usado, atualmente, e que um grupo de pessoas, juntas, não é necessariamente uma equipe. “Você só tem uma equipe quando aquilo que um grupo tem em comum é maior do que o que aquilo que o separa. Não é preciso exigir que todos pensem da mesma maneira, mas que todos pensem juntos. A função do líder, do supervisor, nesse sentido, é fazer com que todos entendam o que ganham quando ajudam os outros a terem sucesso, e se esforçam para que isso aconteça.”

Ele reconhece, entretanto, que nem sempre é isso que acontece. Algumas vezes, a competição interna faz com que qualquer tentativa de criar um ambiente de equipe já nasça morta. “E a competição pode trabalhar muito bem com uma equipe”, diz. “Um grande CEO disse uma vez que a competição traz à tona o que há de melhor em produtos e serviços, e o que há de pior nas pessoas. Por exemplo, os Estados Unidos nunca levariam um homem à lua se duas coisas não tivessem acontecido: primeiro, o lançamento do Sputnik pelos russos, que significou que os competidores estavam um passo à frente. Segundo, se os norte-americanos não tivessem se unido em torno de um novo objetivo, se não tivessem colocado as diferenças de lado, se não tivessem trabalhado juntos de modos nunca tentados antes, se não formassem equipes para pesquisa e desenvolvimento, se não esquecessem qualquer outra meta secundária, e se não tivessem se unido em uma missão levantada pelo então presidente Kennedy, o homem só chegaria à lua dez, quinze anos depois.

Esse é o poder de uma meta, acompanhado por duas realidades: competição para nos colocar em movimento e cooperação para fazer as coisas acontecerem. Cada líder de vendas precisa definir contra quem está competindo e em quem a cooperação precisa ser estimulada. Muitas vezes, líderes de vendas dão um tiro no próprio pé ao colocar vendedor contra vendedor, quando deveriam fazer com que eles aprendessem uns com os outros e descobrissem a alegria de ganhos mútuos quando todos atingem suas metas juntos.”

A barreira da desconfiança – O Dr. Lee costuma mencionar, em suas palestras, os malefícios de uma barreira invisível de desconfiança. Ele explica o que é isso e como afeta suas vendas: “Imagine que uma pessoa vende um produto que você deseja. Porém, você não acredita que ela possa entregá-lo na data prometida. E se essa pessoa, além disso, exagerasse nas qualidades e características do produto, que você já conhece há muito tempo e sabe que não é tudo aquilo que ela apregoa? E se você soubesse, além de tudo isso, que alguns dos clientes daquela pessoa estão insatisfeitos, desapontados, ameaçando processa-la? Você faria algum negócio com essa pessoa?”

Olha, o material de propaganda da empresa pode ser bem produzido, a embalagem pode ter um design único e chamativo, a proposta comercial pode ser mais do que atrativa. Porém, se você tiver a menor dúvida sobre o que vê ou escuta, você vai comprar em outro lugar, com outra pessoa. E o primeiro vendedor pode insistir o quanto quiser, pode mudar o discurso de vendas quantas vezes quiser, pode citar inúmeros e diferentes benefícios, não importa. A venda não sai. E não sai porque esse vendedor não entendeu que o que o cliente entende que ele é mais forte do que qualquer coisa que o vendedor diz.

E essa barreira, essa muralha de pedra, é a razão pela qual muitos vendedores perdem negócios. E eles saem da presença do cliente, de cabeça baixa, sem se dar conta da razão pela qual perderam o negócio. “Certa vez, um cliente me contratou para um grande serviço de consultoria, baseado na minha apresentação de venda e em uma proposta simples, de apenas uma página. Eu tinha estudado aquela organização a fundo, e realmente acreditava que tinha a melhor solução para as questões deles, por um preço razoável. Mais tarde, descobri que estava disputando o contrato com um competidor de nível mundial, que apresentara todo um pacote de serviços, com apresentação feita por vários profissionais, multimídia e um vasto material de apoio contendo a proposta em detalhes, tudo muito colorido e bem impresso. Só que, quando um dos responsáveis pela decisão olhou todo aquele material, percebeu que algumas páginas tinham o nome de outra empresa impresso no topo, e percebeu que essa empresa gigantesca simplesmente pegou algumas páginas de outras pessoas e as colocaram com o material, para fazer volume e fazer a proposta parecer ainda mais importante.

Assim, minha proposta de uma só página, recheada com uma vida de reputação e integridade, teve mais sucesso que um calhamaço de números, frases e idéias de fonte duvidosa.

Para não encontrar barreiras de desconfiança pela frente, todos devem estar comprometidos com a ética da empresa. Devem estar focados na confiança. Confiança é a cola que une os relacionamentos. Se um gerente viola procedimentos, padrões ou recomendações, qual é a mensagem que está sendo passada? Se um vendedor passa por cima de um acordo ou um padrão devido à pressão, ou para garantir aquela venda que vai fechar a cota do mês, qual é a mensagem que está sendo passada?

Para vencer a barreira da desconfiança, a receita é uma só: você só pode ser um bom profissional se tiver um bom caráter. Ou seja, se sua ética, honra e moral estiverem no lugar certo.”

Como recompensar uma força de vendas

A chave da motivação é o motivo. Há quatro motivos que movem o ser humano:

· estômago (recompensas financeiras);
· coração (relações humanas);
· mente (recursos humanos);
· espírito (princípios e morais).

Todos nós precisamos sobreviver, precisamos amar e ser amados, precisamos aprender e nos desenvolver, e precisamos deixar algo para as próximas gerações. Por isso, faça as seguintes perguntas para o seu pessoal, para descobrir o que realmente os motiva:

· Você está ganhando o suficiente?

· Como você se sente sobre essa empresa e sobre trabalhar para a gente?

· Qual é a sua opinião sobre a maneira pela qual fazemos negócios?

Você não pode fazer essas perguntas se não tiver uma grande relação com seus vendedores ou não possa falar e ouvir coisas com franqueza. Esse é um direito que se conquista. A partir daí, monte seu sistema de reconhecimento e compensação baseado nos desejos de seus vendedores. Não tente tratar todas as pessoas da mesma maneira. Eles não são iguais. Você nunca vai conseguir ser justo se estabelecer um tratamento médio.

Por que as empresas perdem vendas

· Falham em definir com clareza os objetivos da equipe.

· Falham em traduzir esses objetivos em ações específicas.

· Falham em fazer com que as pessoas se empolguem e tentem alcançar as metas.

· Falham em conseguir que o desejo de alcançar o objetivo continue aceso, semana após semana.

· Falham em fazer com que o trajeto das vendas, em sua empresa, seja o mais livre possível, com poucos obstáculos de burocracias, formalidades, relatórios extras e outros.

· Falham em fazer com que cada vendedor se sinta responsável.


Como evitar essas falhas:

· Escolha poucas, mas importantes, metas que dêem a direção para sua equipe.

· Faça com que todos saibam identificar as melhores práticas de seus colegas e as adaptar para suas próprias vendas.

· Tanto uma performance excelente, como uma performance fraca devem ter conseqüências determinadas, esperadas e certas.

· Crie placares que estimulem a equipe. Não só de vendas do mês, mas posição da empresa no mercado, quantidade de elogios do cliente, aumento do tíquete médio, etc.

· Tenha reuniões regulares em que todos exponham as dificuldades que encontraram no período e em que os outros – e você – buscaram maneiras de ajudar aquela pessoa.


Brasílio Andrade Neto é redator-chefe da revista VendaMais.

Fonte: VendaMais






quinta-feira, 21 de junho de 2012

Mais da Metade dos Jovens Querem Mudar de Emprego em 6 Meses

Pesquisa aponta que profissionais com idade entre 21 e 30 anos estão à procura de melhores oportunidades


Mais da metade dos jovens profissionais com idade entre 21 e 30 anos esperam mudar de emprego em até seis meses, segundo pesquisa divulgada pelo grupo Michael Page nesta terça-feira (24).

Entre os entrevistados, 52,9% respondeu que pretende deixar o emprego atual em busca de melhores oportunidades. Maiores salários e metas e desafios mais estimulantes foram os argumentos mais utilizados pelos jovens, com 62,1% e 41,4% entre as respostas, respectivamente.

Logo atrás, vieram os motivos: promoção (citada por 34,5% dos entrevistados), qualidade de vida (34,5%), oferta de bolsa de estudos (21,5%), possibilidade de trabalhar em outra cidade do país (24,1%), estabilidade (21,8%), entre outros.

O movimento é mais intenso no Rio de Janeiro do que São Paulo, segundo a pesquisa. De acordo com a Michael Page, o estado do Rio de Janeiro vive um inflacionamento dos salários, o que faz com que mais profissionais procurem um aumento salarial na região.

Além disso, a qualidade de vida é aponta mais pelos cariocas como motivo para sair do emprego do que entre os paulistas.

Para que fiquem mais tempo no emprego, os entrevistados em São Paulo esperam oportunidades como promoção, citada por 20,8% dos paulistas, seguida por aumento salarial e metas estimulantes. Já no Rio de Janeiro, o aumento salarial (25% dos entrevistados) é o fator mais relevante, na frente de qualidade de vida e promoção.


Fonte: Revista Exame

quarta-feira, 20 de junho de 2012

Você é um Profissional Lebre ou Tartaruga?

Para não cair no risco de um auto-engano, siga o conselho de Esopo: esforce-se. Esforce-se ao máximo 

Por Leandro Vieira

O grego Esopo é considerado o pai da fábula como gênero literário. Embora não haja certeza que o próprio tenha existido, tratando-se praticamente de um personagem lendário, a ele são atribuídas diversas fábulas que são passadas de pais para filhos, geração após geração, desde o século VI antes de Cristo. Certamente você já deve ter ouvido os contos da Cigarra e a Formiga, a Raposa e as Uvas, a Galinha e os Ovos de Ouro, entre tantos outros.

É dele também a famosa fábula que narra a corrida entre uma lebre e uma tartaruga. A lebre, confiando-se em seu talento natural - a velocidade e agilidade -, acaba relaxando durante o desafio e, depois, não consegue alcançar a vagarosa (porém persistente e determinada) tartaruga, que acaba vencendo a aposta. O ensinamento que nos transmite Esopo com essa fábula é fantástico: independente das nossas condições, se trabalharmos com afinco e perseverança, certamente atingiremos nossos objetivos.

Se traçarmos um paralelo entre essa fábula e a vida profissional, a lebre seria aquele sujeito extremamente talentoso, capaz de apresentar resultados extraordinários, mas um tanto quanto preguiçoso, que gosta sempre de deixar suas responsabilidades para depois. A tartaruga seria o trabalhador disciplinado, bastante esforçado e extremamente focado em suas tarefas, mas que não conta com um talento natural para a atividade. A fábula, no entanto, é incompleta ao desconsiderar a existência de outros dois tipos de animais: a lebre esforçada e a tartaruga preguiçosa, o que nos geraria o quadrante da imagem abaixo:

No mercado, o sonho de todo headhunter é encontrar uma "lebre" perseverante e esforçada, o tipo de profissional extremamente talentoso, que sente prazer em trabalhar com afinco e em surpreender com os seus resultados. Entretanto, essa é a espécie mais rara de ser encontrada. Por quê? Porque, no fundo, toda lebre tem consciência de sua natureza. Ela sabe que não é preciso se esforçar muito para fazer algo bem feito e acima da média dos demais profissionais, o que alimenta a forte tentação de procrastinar - algo como ficar grudado no Facebook, mas fingindo estar trabalhando...

De qualquer forma, as empresas precisam das lebres. Precisam do talento e da genialidade que somente elas possuem. Por isso é cada vez mais comum as empresas oferecerem mais liberdade e fazerem vista grossa quando uma lebre chega atrasada, brinca na internet ou falta ao trabalho.

Mas não pense que apenas as lebres são cobiçadas. As tartarugas perseverantes e esforçadas também são essenciais em uma organização. Elas apresentam ótimos resultados, trabalham com afinco, são responsáveis e extremamente necessárias, uma vez que a sua disciplina e comprometimento são fundamentais na construção do sucesso da organização.

O maior problema está em ser uma tartaruga relapsa e preguiçosa. É o tipo de profissional que as empresas querem distância, pois não tem capacidade de apresentar resultados e sequer se esforçam para isso. Em uma equipe, as tartarugas preguiçosas não acrescentam em nada; pelo contrário, apenas subtraem as energias do time e contaminam o ambiente com a sua postura desleixada e com a baixa qualidade de seu trabalho.

Que tipo de profissional eu devo ser?

Quase todos temos a tendência natural e narcisista de nos considerarmos a última bolacha do pacote. Dessa forma, é muito fácil pensarmos que somos a mais talentosa de todas as lebres, mesmo sendo, no fundo, uma lenta e pesada tartaruga. Para não cair no risco de se auto-enganar, siga o conselho de Esopo: esforce-se. Esforce-se ao máximo.

Se você for uma tartaruga, irá colher bons frutos, sempre conseguirá atingir seus objetivos e, de tanto esforçar-se, poderá até quebrar o muro que separa as tartarugas das lebres. Se você for uma lebre, não desperdiçará seu talento com preguiça e comodismo (o que seria um pecado), e irá elevar seus resultados ao nível que só um gênio consegue atingir.

O que você escolhe?


Fonte da imagem: idem

terça-feira, 19 de junho de 2012

O Que a Empresa Deve Pagar Quando Demite um Funcionário?

Especialista em direito do trabalho explica a diferença de uma demissão com ou sem justa causa

Por Camila Lam (Respondido por Peterson Vilela Muta, especialista em direito do trabalho)

A demissão do empregado sem justa causa é aquela praticada pela empresa sem qualquer justificativa. Neste caso, a empresa deve pagar: saldo de salário, aviso prévio, aviso prévio especial para empregados com mais de um ano de trabalho, férias vencidas e proporcionais, abono constitucional de 1/3 sobre férias vencidas e proporcionais,13º salário proporcional e multa de 40% do FGTS.

Neste caso, a empresa deverá observar a convenção coletiva do sindicato para constatar a existência de eventual benefício extraordinário. O pagamento das verbas acima deverá ocorrer até o primeiro dia útil imediato ao término do contrato ou até o décimo dia a partir da data da notificação quando ficar estabelecida a dispensa do cumprimento do período destinado ao aviso prévio.

A demissão por justa causa é aquela que ocorre devido a uma falta grave praticada pelo empregado. Neste caso é necessária a fundamentação legal no comunicado de notificação que gerou a demissão.

Na dispensa por justa causa o empregado terá direito aos seguintes pagamentos: saldo de salário, férias vencidas e abono constitucional de 1/3 sobre férias vencidas. O empregado perde o direito de resgatar os depósitos do FGTS, além de não ter acesso ao benefício do seguro desemprego.

O pagamento das verbas devidas ao empregado dispensado por justa causa deverá ocorrer até o décimo dia contado da data da notificação.

Em nenhuma das hipóteses a empresa pode anotar na carteira de trabalho do empregado o motivo da dispensa, ainda que o empregado tenha cometido falta grave. Qualquer anotação constrangedora poderá ser objeto de ação trabalhista com pedido de indenização.


segunda-feira, 18 de junho de 2012

Autodesenvolvimento

Por Redação Liderança


Muitos líderes se preocupam tanto em desenvolver seus liderados que se esquecem da própria carreira, de buscar mais conhecimentos, mais informações e habilidades para galgar mais alguns degraus na vida profissional.


O aprendizado dos líderes – Liderança e gestão de vendas se traduzem em habilidades e conhecimentos práticos. No entanto, antes de começar a descobrir “o que” e “como fazer”, gaste um tempo descobrindo o “por quê”. Por que aquela pessoa reagiu dessa maneira? Por que aquele plano parece que não vai para frente? Por que é tão difícil fazer com que o pessoal entenda esse novo serviço?

Para descobrir essas respostas, você deve ler livros e revistas da área; procurar na internet recursos do seu setor, mas cuidado com o que encontrar na web, há coisa boa por aí, mas também há muito lixo; conversar com pessoas mais experientes, tanto dentro como fora da sua empresa; participar de cursos, palestras e seminários, etc.

Ao saber por que as coisas funcionam, você acabará desenvolvendo seus próprios “como fazer” e tomará decisões mais acertadas. Depois de entender o “por quê”, coloque a mão na massa. Experimente os conceitos, veja o que funciona melhor e pior com sua equipe, como cada um reage e, depois, vá aprender mais alguma coisa. Lembre-se: esse ciclo nunca termina.

Gerencie seu aprendizado – Entretanto, nem tudo o que você lê ou vê pode lhe ajudar a se desenvolver na direção certa. Para o seu desenvolvimento profissional, é necessário que você pergunte a si mesmo:

1. “Onde eu estou agora?” – Que conhecimento, habilidade e experiência eu tenho?, como entendo o trabalho que minha empresa realiza?

2. “Aonde quero chegar?” – Onde desejo estar daqui a cinco anos, que tipo de líder quero ser?

3. E, principalmente: “Como posso chegar até lá?” – Quais são os tipos de desenvolvimento e aprendizado pessoal que me ajudarão a desenvolver as características e conhecimentos que desejo?
É nessa última pergunta que muitos líderes falham. Eles têm um objetivo, sabem que estão um pouco longe daquela meta, mas não sabem como se aproximar dela. Sobram, nesse caso, acusações para a alta diretoria, que não reconhece o trabalho, que tem apadrinhados e similares. Esse tipo de gerente e líder de vendas não vê a sua própria responsabilidade em gerenciar a carreira. Veja como responder às três perguntas acima:


Onde você está?


Para saber exatamente qual é o arsenal que você possui hoje em seu emprego, é necessário analisar quatro áreas:

1. Pontos fortes – Aquilo em que você é bom. Isso não significa apenas habilidades e conhecimento de tarefas que se realizam no trabalho. Para ser um líder, você também precisa ser bom em convívio pessoal, gostar de pessoas, ser empático e ter outras características que separam o bom líder daquele que é apenas “chefe”. Você, com certeza, tem uma boa ideia daquilo em que é melhor, daquilo que lhe dá prazer em fazer. Mas, convenhamos, ninguém é autocrítico o suficiente para ter uma ideia perfeitamente clara sobre seus pontos fortes nem sobre o que os outros pensam a esse respeito. Por isso, peça ajuda. Peça a um colega ou a seu superior que liste seus pontos fortes, o que eles percebem que você faz bem. Depois, tente chegar a um consenso sobre suas três ou quatro características que mais fazem a diferença em seu trabalho.

2. Fraquezas – Você sabia que isso viria. Da mesma forma que fez acima, anote e peça para que outras pessoas mencionem quais são os seus pontos fracos. Tranque um pouco seu ego e escute com atenção. Um ou outro desses pontos é o que pode definir ou não uma promoção ou um maior envolvimento na empresa. Seja honesto ao definir o que é mais importante no trabalho e que você ainda não tem.

3. Oportunidades – Sua empresa oferece coaching ou similares para ajudá-lo a desenvolver esses pontos? Há algum acordo com faculdades e cursos de idiomas para você estudar a um preço mais acessível? Quais são suas opções para desenvolver os pontos que lhe são necessários?

4. Ameaças – Algumas das oportunidades acima podem deixar de existir em determinado prazo? O que aconteceria com você na empresa caso não se desenvolvesse?


Aonde você quer chegar?


Aqui, liste todos os seus objetivos, que podem incluir:

* Sua vida pessoal (família, hobbies, exercícios e saúde).

* Sua vida na comunidade (atividade em organizações de caridade, religiosas e outras).

* O desenvolvimento da sua carreira, que cargo ou posição quer atingir. Você deseja uma mudança total de emprego ou quer abrir sua própria empresa?

* Seus conhecimentos, habilidades e atitudes de liderança.

* E outros.

Depois de definir esses objetivos, escolha qual é o prioritário para você, em que deve manter seu foco.


Como chegar lá?


Concentre-se em seu destino, mas também na viagem. Um líder de vendas nunca deve parar de se desenvolver. Os objetivos que você determina para si estão lá para ajudá-lo a permanecer na direção em que você está indo. A direção na qual você viaja deve levar em conta todas as oportunidades e ameaças que surgem no caminho, como: cursos, leituras, pesquisas, coachings e outros.

Estabeleça prazos para cumprir cada passo da sua jornada e escolha algo simbólico que o lembre do que já conquistou e o que falta para chegar lá. Prepare um plano para os próximos seis meses, focando no conhecimento e nas habilidades que você identificou como prioridades e comece. Comece agora mesmo! Se você espera que sua equipe se desenvolva, dê o exemplo e se desenvolva como o líder que deseja ser.

sábado, 16 de junho de 2012

Promoções Ajudam Empresas a Evitar Evasão de Talentos


Por Jacilio Saraiva

Reforçar políticas de promoções e programas internos de formação tem sido uma estratégia cada vez mais adotada pelas empresas para ter em seus quadros talentos capazes de ocupar cargos de liderança sem a necessidade de garimpar currículos no mercado.

Na Whirlpool, por exemplo, cerca de 70% dos candidatos para posições de gestores vinham do mercado e apenas 30% dos líderes haviam crescido internamente em 2005. Hoje, esse índice se inverteu. "Preparamos os profissionais para a empresa como um todo e não apenas para uma área", diz a gerente geral de recursos humanos, Andrea Clemente. Entre os chefes e especialistas da empresa, a média de permanência é de 9,3 anos.

Desde 2005, a companhia tem um programa de educação corporativa para o desenvolvimento dos colaboradores que, em 2010, agregou uma "escola de líderes" para supervisores, gerentes e diretores. No ano passado, a empresa, que tem 14 mil funcionários no país, também iniciou um programa de mentoring, para a troca de experiências entre funcionários, e fóruns bimestrais conduzidos por executivos seniores.

Na Unilever, no ano passado, apenas 22% dos cargos gerenciais e de diretoria foram ocupados por profissionais do mercado, enquanto 78% foram destinados a colaboradores antigos. A média de permanência dos funcionários na companhia é de sete anos. "Do total de promovidos, 62% entraram na folha em cargo não gerencial e 16% ingressaram como trainees e estagiários", detalha Jessica Hollaender, diretora de RH da corporação com mais de 13 mil empregados no Brasil.

Segundo Jessica, 36% dos atuais diretores e 50% do "board" no país saíram do programa de trainees, que dura três anos e existe há mais de quatro décadas. A meta é que os participantes do curso tornem-se diretores em dez anos. Outra iniciativa é o programa Germinar, que desde 2003 transforma coordenadores e supervisores em gerentes. No ano passado, 33 funcionários participaram da ação, com atividades de coaching e gerenciamento de projetos. "Conseguimos aumentar o volume de promoções internas para cargos gerenciais e focamos no desenvolvimento de profissionais de alto potencial."

Para a executiva, entre as principais vantagens de investir na prata da casa, ao invés de captar currículos no mercado, está o sentimento de "pertencimento" à corporação, maior engajamento das equipes e a manutenção de conhecimentos importantes dentro da companhia. "Com o ambiente econômico aquecido e a escassez de mão de obra qualificada, ter um olhar cuidadoso para os talentos internos é uma questão estratégica." Em 2011, a empresa investiu mais de R$ 17 milhões no treinamento de funcionários. No ano passado, iniciou um programa em que os novos líderes escolhem um gestor sênior como mentor. "É uma oportunidade de fortalecer suas habilidades e acelerar a formação", diz.

Desde 1988 na Unilever, o vice-presidente de alimentos e bebidas João Francisco Campos, de 47 anos, entrou na empresa como trainee. Com a carreira mais voltada à área de marketing, trabalhou também nos departamentos de compras e logística. Antes da atual função, foi diretor de 'personal care' e vice-presidente de detergentes e sorvetes na Europa por onze anos. "É como se eu tivesse trabalhado em vários empregos, mas na mesma empresa", afirma. A possibilidade de mudar de categorias de negócio, tendo uma visão geral dos mercados, rendeu ao executivo mais experiência e flexibilidade. Já a vivência internacional o ajudou a entender consumidores diferentes daqueles que estava acostumado no Brasil.

No ano passado, Campos fez uma "reciclagem de gerência" em Londres e hoje participa de um curso de liderança. Além disso, é coach de talentos nos Estados Unidos e no Brasil, e mantém um orientador para sua própria carreira na empresa. "A capacitação é um processo contínuo e estamos sempre renovando conhecimentos no dia a dia, em viagens e com mudança de posições."

Segundo José Luis Lopez, diretor da consultoria ActionCoach, os executivos são cada vez mais motivados por desafios e não hesitam em trocar de companhia em busca de novas oportunidades. "Por essa razão, as organizações estão se voltando para a qualificação. O objetivo é reter talentos, investindo em uma área de RH mais ativa", explica. A estratégia, segundo o especialista, além de reforçar programas de capacitação, cria planos de carreira condizentes com o currículo dos colaboradores.

Na Ambev, faz parte do DNA da organização formar líderes dentro de casa, segundo Daniel Cocenzo, gerente corporativo de gente & gestão. "Já investimos mais de R$ 150 milhões na Universidade Ambev (UA), que integra os programas de aprendizagem em todos os níveis hierárquicos, do estagiário ao presidente", revela. A unidade existe há 17 anos e ofereceu 1,1 mil cursos no ano passado. Entre as iniciativas da UA estão programas de trainee para formar gestores nas áreas industrial, de marketing, jurídico e financeiro. Hoje, a empresa tem 110 ex-trainees em cargos de primeira gerência. Com 30 mil funcionários no país, cerca de três mil colaboradores já acumulam mais de dez anos de casa. Em 2011, a Ambev contabilizou mais de cinco mil promoções verticais (de hierarquia) e mais sete mil transferências horizontais (de troca de área, mas no mesmo cargo).

De acordo com Paulo Naef, sócio da Search Consultoria em RH, ao perceberem um ambiente de desenvolvimento e possibilidade de crescimento, os profissionais enxergam na empresa um lugar seguro para ficar por um longo tempo. Mas, para ele, o ideal é que a corporação também crie programas específicos para diferentes fases da carreira. "Não adianta investir apenas na camada mais jovem do quadro e não se preparar para oferecer desafios a esses profissionais quando eles atingem uma maior capacidade e maturidade", explica.

Na Dow, a média de permanência dos funcionários é de onze anos, segundo Graziella Batista, gerente de diversidade e inclusão para a América Latina. O volume de promoções internas para cargos gerenciais subiu de 27, em 2008, para 38, em 2011. O aumento aconteceu graças à criação de novas posições regionais para acompanhar o crescimento da empresa, aliada a um plano de desenvolvimento e sucessão. Desde 2006, a organização mantém o H.H. Dow Academy, programa de desenvolvimento de gestores, e desenvolveu um workshop para a média e alta gerência em parceria com a Fundação Dom Cabral. "Quando descobrimos 'high potentials', trabalhamos para que eles tenham as carreiras aceleradas", diz Graziella. Em 2010, 173 líderes no Brasil completaram 1,4 mil cursos, totalizando 9,7 mil horas de treinamento.

Walter Figueira, diretor de controladoria da Dow para a América Latina, de 59 anos e na empresa há 37, participa de programas de desenvolvimento de liderança desde que começou a gerenciar equipes há mais de três décadas. Durante o período, ocupou postos no Brasil e nos Estados Unidos. "Além do aprendizado, participar dos cursos ainda jovem me deu a oportunidade de interagir com líderes mais experientes". Segundo Figueira, é essencial para a carreira estar aberto às oportunidades, correr riscos e ter confiança no próprio taco. "Os líderes, independentemente da experiência e idade, precisam participar de programas de treinamento para se atualizarem sobre os novos objetivos da empresa", diz.

De acordo com Carla Silvério e Viviane de Araújo Lima, sócias da Global Legal Search Brasil, um profissional bem formado vai estar mais preparado para o avanço nos negócios. "Perder alguém da casa pode ter um custo elevado, principalmente se for um executivo que conhece o histórico da empresa e faz parte das decisões estratégicas", diz Carla. Para Viviane, as companhias brasileiras mais preocupadas em montar programas para a formação de lideranças são as indústrias que investem em pesquisa e desenvolvimento de produtos, dos setores de tecnologia, farmacêuticas e de infraestrutura.


sexta-feira, 15 de junho de 2012

Feedback de Processo Seletivo: Sua Empresa se Preocupa Com Isso?

Por Carla Bordin

Quem se submete a uma nova vaga no mercado de trabalho busca por desafios em sua carreira, ou então não está feliz em seu cargo atual. De toda forma, quando uma pessoa é recrutada para um processo seletivo, ela fica ansiosa e animada com a nova oportunidade que pode surgir. Todos já passamos por isso, não é mesmo?

No entanto, observo que, atualmente, muitas empresas não têm dado a devida importância para aqueles que passam pelo estresse das entrevistas e dinâmicas. Há muitos departamentos de Recursos Humanos bem falhos neste sentido (e já faz algum tempo).

O que acontece?

Nada. Depois que os processos seletivos terminam, nada mais acontece. Não há toques de celulares, nem o aparecimento do nome da companhia nas caixas de mensagens dos “recrutados”.

Se os indivíduos são pró-ativos e tentam entrar em contato, geralmente a resposta é: “O processo ainda não foi finalizado”. E por mais que se insista não há feedback. Assim, o tempo passa e muitos acabam por descobrir, sem querer, que a vaga foi ocupada.

Gente, que descaso é este?

Escrevo isso de forma um pouco indignada, pois casos parecidos já ocorreram comigo, assim como com amigos e conhecidos.

Eu passei três vezes por isso. O engraçado é que as situações foram quase idênticas, pois segundo meus “futuros chefes”, eu já estava contratada. Eles iriam me ligar no outro dia só para que levasse meus documentos. Não ligaram, nem me escreveram. Tentei entrar em contato, mas não obtive retorno.

Tal tipo de comportamento tem se tornado cada vez mais comum. Ô galera dos Recursos Humanos, como o próprio nome do setor já diz, há humanos envolvidos nessa brincadeira toda. Pessoas que depositam sonhos, que colocam em risco o trabalho atual para participar das entrevistas. Isto é, pessoas comprometidas.

Por que tanta falta de organização? Digo tanto em relação às pequenas empresas como às multinacionais. Afinal, selecionar alguns nomes e enviar um email dizendo: “Infelizmente você não passou para a próxima etapa”, não requer muita suor, não é mesmo?

Se desejam tanto feedback de seus clientes, pensem sempre naqueles que trabalham com e para vocês (e naqueles que pretendem contratar também). Caso contrário, buzz negativo, certamente.


quinta-feira, 14 de junho de 2012

Os Efeitos de Falar Palavrões no Trabalho


Por Joann Lublin

Carol Bartz, demitida como diretora-presidente da Yahoo Inc. em setembro passado, gostaria ter feito uma coisa de modo diferente durante seu conturbado mandato.

"Eu provavelmente não teria dito aquela palavra que começa com F,'' disse Bartz em uma conferência sobre Mulheres na Economia, organizada recentemente pelo The Wall Street Journal. Seus colegas no conselho da Yahoo a aconselharam a não dizer palavrões, segundo pessoas a par do assunto.

No entanto, Bartz, que tem 63 anos, usava palavrões para energizar os funcionários para derrotar os concorrentes, durante seu bem-sucedido mandato de 14 anos na liderança da Autodesk Inc. Os funcionários lá "me amavam'', disse ela recentemente. Os palavrões "mostram entusiasmo e dedicação".

De modo geral, falar palavrões no trabalho pode ser fatal para uma carreira. Os executivos que usam palavras de baixo calão parecem não-profissionais e fora de controle, dizem treinadores e recrutadores de executivos.

Mas esse nem sempre é o caso. Usado no momento certo e na situação certa, um palavrão bem escolhido pode motivar uma equipe, dissolver tensões ou conquistar o público.

"As empresas cada vez mais preferem líderes autênticos'', diz Jeffrey Cohn, especialista em planejamento sucessório de executivos. "Usar uma linguagem viva pode ser algo ao seu favor — contanto que você também demonstre empatia e bom discernimento para negócios.''

Considere o exemplo de Dubin, fundador de uma firma novata de comércio eletrônico, a Dollar Shave Club. Ele aparece em um vídeo on-line dizendo, com orgulho, que as lâminas de barbear da sua firma "são F ---!". Mesmo assim, ele substituiu a palavra por um "bip".

O vídeo comunicou "a mesma intensidade, sem ter que reproduzir (a palavra F–)', ' explica Dubin, cuja empresa tem cinco funcionários de tempo integral. "As pessoas sabem que a palavra está lá." Essas palavras podem exercer o efeito desejado, "mas você tem que conhecer o seu ambiente'', acrescenta.

É por isso que Dubin nunca diz palavrões em seus discursos para promover a empresa a investidores de risco, que até agora já deram US$ 1 milhão à Dollar Shave em financiamento inicial.

Soltar palavrões durante uma entrevista de emprego é quase sempre uma má ideia — mas nem todo mundo percebe isso.

Um diretor financeiro do setor de hotelaria perdeu a chance de conseguir o mesmo cargo em uma empresa rival, de alto nível, em parte porque descreveu seu chefe com palavras muito pesadas "10 minutos depois de me conhecer", lembra Jane Howze, diretora administrativa do Alexander Group, empresa de recrutamento de executivos de Houston, no Texas. "Eu pensei, 'Esse cara não tem a menor inteligência emocional.'''

Ainda assim, Howze diz que já recomendou candidatos a altos cargos que usaram palavrões, ocasionalmente, para descrever suas realizações profissionais com mais ênfase.

Para Brent Sherwin, diretor de uma filial da Schwan Food Co., essa linguagem fazia parte da sua personalidade no trabalho. Os motoristas de caminhão da empresa "ainda adoram me ouvir falar palavrões'', observa ele.

Mas seu patrão o repreendeu por dizer palavrões em apresentações maiores, onde há executivos no público.

Ajudado por um treinador de executivos, Sherwin diz que percebeu que dizer palavrões no trabalho é como colocar pimenta ardida em uma refeição: "Usado com moderação, é muito eficaz''.

Quando se dirigia a uma reunião nacional de vendas da Schwan em dezembro passado, Sherwin disse um palavrão apenas uma vez. Ele esperou até o fim para mobilizar os funcionários para derrotar a concorrência, incentivando-os a "dar um chute na bunda deles, p-!'', lembra ele. E funcionou: "Até os executivos de alto escalão se levantaram e aplaudiram".

Usar palavrões com critério às vezes ajuda uma sócia de uma firma de advocacia especializada em litígios da costa oeste americana, a deixar à vontade seus clientes homens.

Esses clientes começam a falar com franqueza mais cedo "quando sentem que sou um cara como eles'', diz a advogada veterana, que não quis dar o nome para não ser vista como não-profissional. Os homens veem que "se você não se abala com a linguagem chula, não vai se abalar com alguma coisa que o advogado adversário vai atirar em cima de você'', continua ela.

As mulheres executivas que usam palavrões correm mais riscos de carreira do que os homens.

"Considera-se inadequado que uma mulher diga palavrões", diz Dee Soder, sócia-gerente da CEO Perspective Group, firma de consultoria de executivos. "Para as mulheres há um padrão mais elevado.''


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