Desmistificando a Dinâmica de Grupo

Veja dicas para se sair bem durante o processo 

Por Aguinaldo Neri*

Os processos seletivos atuais criam momentos de alta tensão e pressão sobre os candidatos. Essas situações estressantes são causadas, geralmente, por algumas etapas do processo que fogem ao controle dos aspirantes às vagas.

Escrever um bom currículo depende muito mais da organização dos dados por parte da pessoa interessada e das informações que a vaga oferece do que do selecionador. Já a entrevista coletiva ou individual e a dinâmica de grupo tiram do candidato o controle das ações. A partir daí começa uma série de fantasias e medos, e a insegurança se instala.

A dinâmica de grupo tem se destacado como um dos momentos mais nebulosos do processo de seleção para o candidato e muitas histórias a seu respeito acabam surgindo e criando alguns mitos.

Para se preparar melhor para o processo, veja as informações abaixo e não deixe a ansiedade e o medo atrapalharem o seu desempenho durante a dinâmica.

1. Por quais motivos as empresas usam a dinâmica de grupo?

É preciso entender que as decisões sobre admissão de profissionais nos dias de hoje não permitem erros. Tanto para o profissional que é indicado para uma vaga errada quanto para a empresa que o recebe o custo de um erro de seleção é altíssimo. O pescoço do entrevistador fica na corda o tempo todo, por mais que ele demonstre segurança.

A busca por tecnologias que permitam melhor observação dos comportamentos e tomada de decisão é muito bem-vinda e útil para ambos os atores deste teatro da seleção. A dinâmica de grupo permite observar amostras de comportamentos, atitudes e conhecimentos que a maioria dos instrumentos não permite. Diminui um pouco a inferência e aumenta o poder da observação e constatação de perfis de competências.

Quando bem desenvolvidas, conduzidas e avaliadas, as dinâmicas constituem um valioso instrumento de autoconhecimento e de observação de comportamentos em processos seletivos.

Entender e aceitar isso diminui as resistências e as fantasias.

Nenhum sadismo justificaria tanto tempo investido nas dinâmicas de grupo durante os processos seletivos.

Dica importante: aceite os papéis e leve a sério este momento. Não seja ingênuo e entenda que você estará sendo observado durante todo o tempo. Faça perguntas antes do começo do jogo ou atividade para compreender o que é esperado de você.

2. O que os selecionadores observam durante a dinâmica de grupo?

Os profissionais preparados para conduzir dinâmicas de grupo para seleção não fazem isso por fazer ou preencher o tempo. Muito menos para colocar os candidatos em situação de pressão. Eles fazem por que precisam observar determinados comportamentos com maior proximidade da realidade futura de trabalho ou em em situações planejadas para que eles apareçam.

Dicas importantes:

Procure entender as característidas e natureza do cargo para o qual você está se candidatando e liste as principais competências que serão levadas em conta na hora da decisão dos selecionadores. Quando fizer isso, terá uma lista dos comportamentos que eles esperam observar durante a dinâmica.

Procure entender muito bem as regras das situações propostas e antecipe o que poderá ser apresentado ou observado. Jamais pense que o candidato escolhido será o que estourar o maior número de bexigas. Se você estiver se candidatando a uma vaga de liderança, o que será observado será o seu papel na ação de todo o grupo. Nem sempre o que fala mais é o escolhido, mas pode ser o que estimula os outros a falar. Nem sempre o que ganha a competição ou o que dá mais sugestões para o produto é quem será escolhido. Talvez você esteja sendo observado pela sua capacidade de ceder nas horas críticas para que um grupo atinja os resultados.

3. Até que ponto eu posso "interpretar" desempenhos na dinâmica de grupo?

Pedidos de orientação de pessoas que querem saber como devem se comportar em determinadas situações da dinâmica são comuns. E a resposta sempre é a mesma: nunca tente ser o que você não é. A dinâmica de grupo parte desse princípio. Se você não tem um determinado tipo de comportamento, ele não aparecerá naturalmente em situações de brincadeira ou de pressão. Os comportamentos "interpretados" são fáceis de serem percebidos, pois eles são geralmente artificiais e exagerados.

Dica importante: se você entendeu bem as regras da situação proposta e sabe o que está sendo observado (a partir da descrição do cargo que você recebeu), procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto. Tente apresentar comportamentos positivos e contributivos para a equipe. Em suma, mostre o melhor de si, mesmo que saiba que está trabalhando numa zona de desconforto para você.

4. Existem algumas competências que melhoram o meu desempenho durante as dinâmicas?

Não há uma regra geral de participação, mas percebemos que os candidatos que possuem as competências de comunicação, negociação, flexibilidade e empatia bem desenvolvidas geralmente se saem melhor nas dinâmicas. Isso não é por acaso, pois essas competências também estão entre as mais valorizadas pelo mercado de trabalho.

Dica importante: procure se conhecer melhor em relação a tais competências e encontre formas de desenvolvê-las. Você ganhará não só competências para melhorar o seu desempenho nas dinâmicas como também melhorará o seu futuro desempenho profissional.

5. Como devo me preparar para participar das dinâmicas de grupo?

Há oportunidades antes, durante e depois.

Antes: Busque o máximo possível de informações sobre o cargo, companhia e, se for o caso, sobre a empresa que fará a seleção. Entenda os requisitos do cargo e visualize um profissional de sucesso neste cargo e empresa. Liste as principais competências e as que você pense que serão observadas durante o processo seletivo.

Durante: Procure entender a situação proposta, faça as associações com o cargo e leve muito a sério a sua participação.

Depois: Avalie a sua participação e procure conversar com colegas sobre o que você fez. Nem sempre você fez algo errado. Pode ser que o que foi visto não seria adequado ao contexto de trabalho daquela vaga. Não se vitimize!!!

6. A dinâmica é um processo totalmente seguro e preciso?

Não há nenhum instrumento totalmente seguro numa situação de tensão como a de seleção de pessoas para uma oportunidade de trabalho. O resultado positivo do uso dinâmica em processos seletivos depende muito do preparo dos organizadores, condutores e avaliadores que estarão presentes e dos representantes da empresa. Infelizmente, nem todos os profissionais que conduzem dinâmicas de grupo são preparados e, em muitas situações, o resultado pode depender de observações superficiais e de decisões baseadas em subjetivismo. Na medida em que os direitos dos candidatos começarem a ser respeitados, os processos de dinâmica melhorarão, sem dúvida alguma.

O ideal seria que os candidatos não aprovados tivessem um feedback ou, pelo menos, uma justificativa para a sua não classificação (insisto em não dizer reprovação, pois em muitos casos vários candidatos poderiam ser aprovados, mas a vaga é para uma pessoa apenas). Se os candidatos tivessem orientações poderiam melhorar constantemente o seu desempenho nos processos seletivos.

Com todos os prós e contras a utilização da dinâmica de grupo processos seletivos é um ganho para ambos os lados.

Quando bem organizada, coordenada e avaliada, a dinâmica de grupo pode oferecer feedbacks interessantes para que os candidatos melhorem o seu próprio perfil de competências.

Como última dica, a dinâmica de grupo pode funcionar como oportunidade para observar e aprender com aqueles que são aprovados e se saem bem nesses processos.

*Aguinaldo Neri é professor da Pontíficia Univesidade Católica de Campinas (PUC-CAMP), consultor empresarial e especialista em Recursos Humanos e Psicologia Organizacional.

Fonte: empregos.com.br

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Índice de Funcionários Frustados Chega a 28%

Empresas conseguem engajar empregados e até aumentar performance, mas não os recompensa e geram desapontamento, aponta pesquisa 

Por Daniela Almeida

Dez entre dez consultorias de RH pregam que, para obter o bom desempenho de funcionários e alavancar os resultados, é preciso engajá-los. Mas uma pesquisa do Hay Group levantou um problema que ronda as empresas que tiveram sucesso nessa empreitada: em média, 14% dos empregados trabalham frustrados porque não foram recompensados. Esse índice chega a atingir 28% em algumas companhias.

“Se você aumenta o grau de desempenho das pessoas, gera nelas uma grande expectativa”, explica Elton Moraes, consultor do Hay Group. “Se ele não é atendido, isso causa uma grande frustração. Ou esse funcionário entra no estado de estagnação, ou deixa a empresa”, conta Moraes.

Segundo o especialista, antes, principalmente com a entrada no mercado de trabalho da geração Y, a maior lacuna observada nas empresas era o comprometimento. Agora, as pessoas que foram estimuladas a fazerem algo diferenciado gostariam de ser reconhecidas por isso – o que nem sempre acontece. “Ele quer continuar mais tempo na empresa, se ela reconhecê-lo pelo desempenho e pelo que está trazendo para a organização.”

A pesquisa, feita com 620 mil respondentes em mais de 130 empresas (nacionais e multinacionais), mostrou que apenas 42% das pessoas concordam que quanto melhor seu desempenho, melhor serão suas oportunidades de recompensas. Nas companhias com melhores práticas, esse índice sobe para 74%.

Outras conclusões do estudo, mostram que, novamente, a bola está com os líderes. Entre os respondentes, apenas 42% concordam que recebem regularmente o feedback de seu gestor sobre o seu trabalho, 53% percebem que ele aconselha os empregados em seu desenvolvimento profissional e 49% afirmam que os líderes sabem ouvir as ideias dos funcionários e ajudá-los a colocá-las em prática.

A nova geração de empregados é mais questionadora, busca um feedback mais constante sobre seu trabalho e quer ser reconhecida com maior frequência. Daí, a exigência de que o gestor seja cada vez mais criativo na forma de gerir a equipe.

“Nas entrevistas de desligamento, as pessoas reclamam da gestão e do salário”, afirma Moraes. “É preciso ser coerente no discurso. Muitas vezes, o que gera a saída é a injustiça no ambiente de trabalho. Os critérios, como quem é promovido, por exemplo, não estão claros.”

Mas e quando o próprio líder está frustrado? É o que aponta outro dado alarmante da pesquisa. O número de pessoas acomodadas na mesma função, no Brasil, chega a 31% - a média é de 28% no levantamento mundial. Deste montante, entre 10 e 13% são gestores. São empregados – ou líderes – que não se sentem motivados, nem têm orgulho de estar na empresa, mas resolveram ficar quietos.

As dicas para os gestores, de acordo com o especialista é, antes de falar em feedback, aprender a ouvir as expectativas, saber alinhá-las com os objetivos da organização e distribuir responsabilidades, para que ele sinta que a empresa acolhe suas ideias. Já a gestão com metas ajuda a não tolerar pessoas com baixo rendimento nas organizações.

“Hoje temos o perfil de um líder que dita as regras”, diz Moraes. “Eles têm dificuldade em fazer a transição do cargo técnico para a posição de gestão, quando 70% das horas dele no dia deveriam ser voltadas a manter as pessoas engajadas. Empresas em que os líderes conseguem gastar ao menos 60% das suas horas com isso, são as que apresentam maior rentabilidade.”

Fonte: epocanegocios.globo.com

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Hora de Pedir Aumento

Veja algumas atitudes que você deve evitar no momento de pedir a mudança no salário 

Por Caroline Marino

Negociar um aumento salarial pode ser mais simples do que parece. Escolher o momento certo para conversar e ter na ponta da língua resultados concretos para apresentar são os primeiros passos.

É importante também estar atualizado sobre sua posição no mercado de trabalho. Mesmo assim, preste atenção nessas atitudes antes de ir falar com o chefe:

Blefar

Não use uma proposta de emprego que não existe para tentar conseguir um aumento. A honestidade é um dos pontos mais importantes em uma negociação salarial.

Apelar para o lado emocional

Falar sobre questões pessoais não é uma saída boa. Por isso, evite dramas pessoais. "A empresa não deve lhe dar aumento porque você precisa de mais dinheiro e, sim, porque seu trabalho vale mais", diz Patrícia Molino, sócia-líder da área de People & Change, da KPMG no Brasil.

Falar fora de hora

Geralmente as companhias repensam os salários uma vez ao ano. "Se você

negociou há cinco meses, por exemplo, não vale a pena tentar novamente", diz Marcia, da Manpower. 

Falta de preparo

Na ânsia de conseguir um aumento, o profissional esquece que precisa se preparar para conversar com o chefe, fazendo uma lista de suas últimas conquistas e projetos e analisando o mercado interno e externo.

Escolher a abordagem errada 

O humor do chefe é importante. Se ele está passando por um momento complicado, com muitos compromissos e reuniões, por exemplo, a chance de você conseguir uma resposta positiva é quase nula.

Ansiedade

Há pessoas que esperam um crescimento muito rápido e, sem ter bons resultados nem ideia de como a organização vê seu desempenho, procuram seu superior para negociar um salário maior.

Fonte: vocesa.abril.com.br

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Orientador / Gestor Empresarial

Por Pablo Aversa

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando.Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.

No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:

Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.

Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte: Estilo de liderança, momento e cultura organizacional | Portal Carreira & Sucesso

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Como as Crenças e Valores Interferem em Sua Vida Profissional

Nossos modelos mentais, formados pelas crenças e valores, determinam a forma que enxergamos a vida, e podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia 

Por Marco Fabossi

Consciente ou inconscientemente, assumimos papéis diferentes em nosso cotidiano. Em alguns momentos somos pais, em outros filhos, depois profissionais, amigos, líderes, chefes, estudantes, motoristas, cônjuges, parceiros e assim por diante. Cada papel é sustentado por um conjunto de crenças e valores. Coisas em que acreditamos, como por exemplo: no papel de líder posso tanto acreditar que ninguém consegue fazer as coisas tão bem quanto eu quanto crer que meus liderados são pessoas capazes, que podem executar determinadas tarefas tão bem, ou melhor, do que eu.

Ambos são crenças e valores que me levam a distintos comportamentos e capacidades. Neste exemplo, a primeira crença leva o líder a desenvolver a capacidade de ser centralizador, alguém que não delega porque não confia que as pessoas possam fazer as coisas tão bem quanto ele. Já a segunda crença conduz o líder na direção oposta, ajudando-o a adquirir a capacidade de delegar, por acreditar no potencial das pessoas que estão ao seu redor.

Nossos modelos mentais, formados pelas crenças e valores, determinam a forma que enxergamos a vida, e podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia.

É por isso que mudanças efetivas e duradouras começam pela transformação do nosso Modelo Mental, do nosso jeito de acreditar nas coisas. Porém, é interessante notar que, normalmente, iniciamos mudanças apenas tentando ajustar determinados comportamentos, e percebemos que as coisas mudam por um tempo, mas logo voltam ao estado inicial. Isso ocorre devido ao desalinhamento entre crenças (aquilo que acreditamos) e comportamento (aquilo que fazemos).

Para que as mudanças realmente aconteçam é preciso, em primeiro lugar, questionar crenças e valores, porque é quando mudamos a maneira de enxergar determinadas situações e adquirimos nova consciência, é nesse patamar que desenvolvemos capacidades e comportamentos alinhados e coerentes com este novo ponto de vista, fazendo com que as mudanças verdadeiramente aconteçam.

Peter Senge reforça este conceito no livro A Quinta Disciplina, quando comenta: "Embora não se comportem de forma coerente com aquilo que dizem, as pessoas comportam-se de forma coerente com aquilo que acreditam".

Refletindo sobre tudo isso, podemos concluir que os Modelos Mentais de cada indivíduo não são necessariamente uma verdade, a não ser para si mesmo, porque foram criados com base em suas próprias experiências. Uma criança que assiste assiduamente o desenho do Pica-Pau, por exemplo, pode crescer acreditando que para ganhar é preciso que os outros percam.

Você deve estar se perguntando: "mas como então mudar as crenças e valores?" A resposta é: questionando-os. Usando uma das armas mais poderosas que temos: as perguntas. Se alguém chega atrasado constantemente, em vez de apenas dizer: "eu não quero que você chegue atrasado!", experimente chamar esta pessoa para conversar e faça-lhe algumas perguntas como: "você tem planos de crescimento aqui na empresa? (Se ela responder "não", nem continue); "como você entende que seus atrasos constantes podem contribuir para seu crescimento?"; "se tivéssemos uma posição em aberto neste momento com suas características, pensa que este seu comportamento o aproximaria ou o afastaria dela?"; "Se continuar com este comportamento, o que pensa que pode acontecer?".

Se conseguir levar a pessoa a refletir sobre determinada situação a ponto de ela rever suas crenças e valores, e então decidir mudar o seu modelo mental por si mesma, as chances de que um novo comportamento se estabeleça é muito maior, porque ninguém muda ninguém, mas ninguém muda sozinho.

Fonte: www.administradores.com.br

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