Índice de Funcionários Frustados Chega a 28%

Empresas conseguem engajar empregados e até aumentar performance, mas não os recompensa e geram desapontamento, aponta pesquisa 

Por Daniela Almeida

Dez entre dez consultorias de RH pregam que, para obter o bom desempenho de funcionários e alavancar os resultados, é preciso engajá-los. Mas uma pesquisa do Hay Group levantou um problema que ronda as empresas que tiveram sucesso nessa empreitada: em média, 14% dos empregados trabalham frustrados porque não foram recompensados. Esse índice chega a atingir 28% em algumas companhias.

“Se você aumenta o grau de desempenho das pessoas, gera nelas uma grande expectativa”, explica Elton Moraes, consultor do Hay Group. “Se ele não é atendido, isso causa uma grande frustração. Ou esse funcionário entra no estado de estagnação, ou deixa a empresa”, conta Moraes.

Segundo o especialista, antes, principalmente com a entrada no mercado de trabalho da geração Y, a maior lacuna observada nas empresas era o comprometimento. Agora, as pessoas que foram estimuladas a fazerem algo diferenciado gostariam de ser reconhecidas por isso – o que nem sempre acontece. “Ele quer continuar mais tempo na empresa, se ela reconhecê-lo pelo desempenho e pelo que está trazendo para a organização.”

A pesquisa, feita com 620 mil respondentes em mais de 130 empresas (nacionais e multinacionais), mostrou que apenas 42% das pessoas concordam que quanto melhor seu desempenho, melhor serão suas oportunidades de recompensas. Nas companhias com melhores práticas, esse índice sobe para 74%.

Outras conclusões do estudo, mostram que, novamente, a bola está com os líderes. Entre os respondentes, apenas 42% concordam que recebem regularmente o feedback de seu gestor sobre o seu trabalho, 53% percebem que ele aconselha os empregados em seu desenvolvimento profissional e 49% afirmam que os líderes sabem ouvir as ideias dos funcionários e ajudá-los a colocá-las em prática.

A nova geração de empregados é mais questionadora, busca um feedback mais constante sobre seu trabalho e quer ser reconhecida com maior frequência. Daí, a exigência de que o gestor seja cada vez mais criativo na forma de gerir a equipe.

“Nas entrevistas de desligamento, as pessoas reclamam da gestão e do salário”, afirma Moraes. “É preciso ser coerente no discurso. Muitas vezes, o que gera a saída é a injustiça no ambiente de trabalho. Os critérios, como quem é promovido, por exemplo, não estão claros.”

Mas e quando o próprio líder está frustrado? É o que aponta outro dado alarmante da pesquisa. O número de pessoas acomodadas na mesma função, no Brasil, chega a 31% - a média é de 28% no levantamento mundial. Deste montante, entre 10 e 13% são gestores. São empregados – ou líderes – que não se sentem motivados, nem têm orgulho de estar na empresa, mas resolveram ficar quietos.

As dicas para os gestores, de acordo com o especialista é, antes de falar em feedback, aprender a ouvir as expectativas, saber alinhá-las com os objetivos da organização e distribuir responsabilidades, para que ele sinta que a empresa acolhe suas ideias. Já a gestão com metas ajuda a não tolerar pessoas com baixo rendimento nas organizações.

“Hoje temos o perfil de um líder que dita as regras”, diz Moraes. “Eles têm dificuldade em fazer a transição do cargo técnico para a posição de gestão, quando 70% das horas dele no dia deveriam ser voltadas a manter as pessoas engajadas. Empresas em que os líderes conseguem gastar ao menos 60% das suas horas com isso, são as que apresentam maior rentabilidade.”

Fonte: epocanegocios.globo.com

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Hora de Pedir Aumento

Veja algumas atitudes que você deve evitar no momento de pedir a mudança no salário 

Por Caroline Marino

Negociar um aumento salarial pode ser mais simples do que parece. Escolher o momento certo para conversar e ter na ponta da língua resultados concretos para apresentar são os primeiros passos.

É importante também estar atualizado sobre sua posição no mercado de trabalho. Mesmo assim, preste atenção nessas atitudes antes de ir falar com o chefe:

Blefar

Não use uma proposta de emprego que não existe para tentar conseguir um aumento. A honestidade é um dos pontos mais importantes em uma negociação salarial.

Apelar para o lado emocional

Falar sobre questões pessoais não é uma saída boa. Por isso, evite dramas pessoais. "A empresa não deve lhe dar aumento porque você precisa de mais dinheiro e, sim, porque seu trabalho vale mais", diz Patrícia Molino, sócia-líder da área de People & Change, da KPMG no Brasil.

Falar fora de hora

Geralmente as companhias repensam os salários uma vez ao ano. "Se você

negociou há cinco meses, por exemplo, não vale a pena tentar novamente", diz Marcia, da Manpower. 

Falta de preparo

Na ânsia de conseguir um aumento, o profissional esquece que precisa se preparar para conversar com o chefe, fazendo uma lista de suas últimas conquistas e projetos e analisando o mercado interno e externo.

Escolher a abordagem errada 

O humor do chefe é importante. Se ele está passando por um momento complicado, com muitos compromissos e reuniões, por exemplo, a chance de você conseguir uma resposta positiva é quase nula.

Ansiedade

Há pessoas que esperam um crescimento muito rápido e, sem ter bons resultados nem ideia de como a organização vê seu desempenho, procuram seu superior para negociar um salário maior.

Fonte: vocesa.abril.com.br

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Orientador / Gestor Empresarial

Por Pablo Aversa

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando.Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.

No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:

Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.

Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte: Estilo de liderança, momento e cultura organizacional | Portal Carreira & Sucesso

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Como as Crenças e Valores Interferem em Sua Vida Profissional

Nossos modelos mentais, formados pelas crenças e valores, determinam a forma que enxergamos a vida, e podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia 

Por Marco Fabossi

Consciente ou inconscientemente, assumimos papéis diferentes em nosso cotidiano. Em alguns momentos somos pais, em outros filhos, depois profissionais, amigos, líderes, chefes, estudantes, motoristas, cônjuges, parceiros e assim por diante. Cada papel é sustentado por um conjunto de crenças e valores. Coisas em que acreditamos, como por exemplo: no papel de líder posso tanto acreditar que ninguém consegue fazer as coisas tão bem quanto eu quanto crer que meus liderados são pessoas capazes, que podem executar determinadas tarefas tão bem, ou melhor, do que eu.

Ambos são crenças e valores que me levam a distintos comportamentos e capacidades. Neste exemplo, a primeira crença leva o líder a desenvolver a capacidade de ser centralizador, alguém que não delega porque não confia que as pessoas possam fazer as coisas tão bem quanto ele. Já a segunda crença conduz o líder na direção oposta, ajudando-o a adquirir a capacidade de delegar, por acreditar no potencial das pessoas que estão ao seu redor.

Nossos modelos mentais, formados pelas crenças e valores, determinam a forma que enxergamos a vida, e podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia.

É por isso que mudanças efetivas e duradouras começam pela transformação do nosso Modelo Mental, do nosso jeito de acreditar nas coisas. Porém, é interessante notar que, normalmente, iniciamos mudanças apenas tentando ajustar determinados comportamentos, e percebemos que as coisas mudam por um tempo, mas logo voltam ao estado inicial. Isso ocorre devido ao desalinhamento entre crenças (aquilo que acreditamos) e comportamento (aquilo que fazemos).

Para que as mudanças realmente aconteçam é preciso, em primeiro lugar, questionar crenças e valores, porque é quando mudamos a maneira de enxergar determinadas situações e adquirimos nova consciência, é nesse patamar que desenvolvemos capacidades e comportamentos alinhados e coerentes com este novo ponto de vista, fazendo com que as mudanças verdadeiramente aconteçam.

Peter Senge reforça este conceito no livro A Quinta Disciplina, quando comenta: "Embora não se comportem de forma coerente com aquilo que dizem, as pessoas comportam-se de forma coerente com aquilo que acreditam".

Refletindo sobre tudo isso, podemos concluir que os Modelos Mentais de cada indivíduo não são necessariamente uma verdade, a não ser para si mesmo, porque foram criados com base em suas próprias experiências. Uma criança que assiste assiduamente o desenho do Pica-Pau, por exemplo, pode crescer acreditando que para ganhar é preciso que os outros percam.

Você deve estar se perguntando: "mas como então mudar as crenças e valores?" A resposta é: questionando-os. Usando uma das armas mais poderosas que temos: as perguntas. Se alguém chega atrasado constantemente, em vez de apenas dizer: "eu não quero que você chegue atrasado!", experimente chamar esta pessoa para conversar e faça-lhe algumas perguntas como: "você tem planos de crescimento aqui na empresa? (Se ela responder "não", nem continue); "como você entende que seus atrasos constantes podem contribuir para seu crescimento?"; "se tivéssemos uma posição em aberto neste momento com suas características, pensa que este seu comportamento o aproximaria ou o afastaria dela?"; "Se continuar com este comportamento, o que pensa que pode acontecer?".

Se conseguir levar a pessoa a refletir sobre determinada situação a ponto de ela rever suas crenças e valores, e então decidir mudar o seu modelo mental por si mesma, as chances de que um novo comportamento se estabeleça é muito maior, porque ninguém muda ninguém, mas ninguém muda sozinho.

Fonte: www.administradores.com.br

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Você é o Seu Produto

Quem não é visto, raramente é lembrado.

Você, como profissional no mundo corporativo, tem muito a oferecer: seu talento, sua experiência, seu conhecimento.

Talento é a sua vocação para determinada ocupação ou função. As pessoas nascem com isso. A primeira coisa a fazer na vida profissional é respeitar o seu talento e seguir a carreira para a qual você tem vocação. Somente assim você estará realizado trabalhando, e somente assim conseguirá ser feliz profissionalmente.

Experiência é o que se adquire executando trabalhos e aprendendo sempre com cada etapa da execução.

Aperfeiçoamento é uma atitude positiva na direção da experiência. Faça sempre o melhor que puder em tudo, planeje corretamente, estude situações e prepare-se para novas oportunidades.

Conhecimento é a soma das experiências que você adquire ao longo dos trabalhos para os quais tem talento. Para melhorar neste item é que você pode aplicar uma atitude de esforço contínuo e se aperfeiçoar a cada momento. Estude, pesquise, interesse-se. E avance.

O sucesso de sua carreira depende de como você lida com esse produto, que é você mesmo, como cuida da 'embalagem', da apresentação. E aí entra o diferencial de quem tem sucesso: a habilidade de relacionamento.

Executivos em posição de contratar ou de promover executivos normalmente buscam selecionar pessoas que eles conheçam e a quem eles respeitem. O caminho, então, para ser promovido ou ser contratado é fazer-se conhecido desses executivos e respeitado por eles. Mas como fazer isto?

1) ENCONTRE GENTE

Encontre pessoas. Converse com as pessoas. Faça contato, onde quer que vá e seja lá o que estiver fazendo. Todas as pessoas são importantes ou um dia serão importantes. Trate todos com educação e urbanidade. E esqueça a timidez – isto não é desculpa para não se relacionar.

2) ADAPTE-SE

A sabedoria popular diz que 'quem espera sempre alcança'. Mas a mesma sabedoria popular afirma que 'quem espera desespera'. Há tempo para tudo, mas agir é sempre melhor solução do que esperar as coisas acontecerem. Porque sucesso é muito mais freqüentemente o resultado de identificar e aproveitar oportunidades do que resultado de sorte. Se você não agir, se não anunciar o produto que você é, como as pessoas vão conhecer você? Planeje a aja conforme a situação. No mercado profissional não basta sobreviver. É preciso se destacar. E isto requer autoconfiança e trabalho.

3) FAÇA O SEU COMERCIAL

O primeiro trabalho é certamente definir uma espécie de anúncio para você mesmo. Um pequeno resumo que você pode passar para as pessoas informalmente numa conversa. Pense que está fazendo um comercial de 30 segundos sobre si mesmo, com ênfase em seus pontos fortes. Ensaie, pensando em como as pessoas receberiam o seu comercial, para não cometer erros que causem uma impressão desagradável sobre você.

4) TENTE NÃO COMETER ERROS

Se você está indo para um congresso, uma reunião ou mesmo para um encontro mais informal, procure saber quem vai estar lá. É uma forma de preparar o discurso que vai praticar.

- Não se esqueça de levar cartões de visita. É desagradável ter que dar desculpas ao receber o cartão de uma pessoa que você acaba de conhecer e não ter o seu próprio cartão para entregar.

- Pratique o seu aperto de mão. Deve ser firme sem ser agressivo, e com três sacudidas compassadas. Olhe nos olhos da pessoa enquanto a cumprimenta, sorria e ouça.

- Pratique as expressões polidas, como 'por favor', 'obrigado' e 'com licença'.

- Está sem assunto? Leia jornais, acompanhe o noticiário de televisão. A pessoa sem assunto é chata.

5) DEDIQUE TEMPO

Sempre que puder, participe de reuniões, happy hours e passeios com os colegas do trabalho ou do clube. Pratique esportes coletivos, porque além de ajudarem você a manter a saúde, também oferecem importantes oportunidades de promover a sua imagem. Seja participativo. Claro que isto requer tempo, mas fazer o marketing pessoal envolve dedicação de tempo.

6) PROMOVA-SE

Modéstia à parte. Isto mesmo: ponha a modéstia à parte e fale dos projetos que você está desenvolvendo, as conquistas que obteve. Se tiver talento para escrever, escreva artigos para jornais. Apareça.

7) VISTA-SE BEM

Bom senso é uma qualidade na apresentação pessoal. Não descuide da aparência. A pessoa elegante é bem vista e bem lembrada.

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