O que motiva as pessoas?

Gestores devem saber se os profissionais têm a motivação necessária para atingir o sucesso

HERBERT M. GREENBERG

ESPECIAL PARA A FOLHA

Gestores freqüentemente se perguntam: "Como você motiva as pessoas?" A nossa resposta é: você não as motiva.

Quando sondamos abaixo da superfície, verificamos que todos os gestores eficazes têm uma coisa em comum: a habilidade de entender e focar as suas motivações internas e daqueles que estão à sua volta.

A frase-chave é "entender e focar as motivações internas".

Na verdade, gestores não conseguem motivar outras pessoas. Palestrantes motivacionais, planos de incentivo e concursos não mudam desempenhos na essência. Eles todos erram em algo porque lidam com o externo, em vez de tratarem das motivações internas.

Certamente, as pessoas querem promoções. Desejam as maiores comissões que puderem receber. E não têm a intenção de ser despedidas. No entanto, essas estratégias de prêmios ou punições não criam um trabalho eficaz e produtivo.

A verdadeira motivação que faz com que indivíduos se sobressaiam vem de dentro.

É essa motivação interna que distingue aqueles 20% que obtêm sucesso em quase qualquer profissão. Gestores eficazes precisam descobrir os profissionais que tenham essas motivações internas necessárias para conseguir ter sucesso em uma determinada posição.

O que, então, motiva gestores, vendedores e responsáveis por serviços ao consumidor?

Para começar, os gestores mais eficazes são aqueles que gostam de tomar decisões e de correr riscos. São consistentes e justos, bons comunicadores e conquistam respeito de outros.

São capazes de colher informação e analisá-la em relação às necessidades presentes e futuras da companhia. Sabem delegar projetos. E encorajam o crescimento dos que estão ao seu redor e deles mesmos.

Vendas e serviços

Os vendedores mais eficazes, por outro lado, apresentam qualidades bem diferentes. São capazes de entender o que outras pessoas pensam e sentem. Também são motivados para convencer outros de seu ponto de vista. E são capazes de se recuperarem da rejeição e partir para a próxima oportunidade.

Vendedores, ao contrário de gestores, querem estar na rua, encontrar perspectivas e clientes, negociar e fechar acordos. E os responsáveis por serviços ao consumidor de maior sucesso têm uma lista de qualidades completamente diferentes.

Eles são motivados a agradar aos outros, dirigidos para entregar, organizados, detalhistas e capazes de se relacionarem bem com outros. Não são, como os vendedores, motivados a persuadir os outros.

Outros fatores

Além disso, algumas pessoas são motivadas por segurança, outras querem controle; algumas são dirigidos por realizações, outras procuram envolvimento; algumas querem pertencer, outras querem desenvolver.

É certamente mais complicado entender quais desses atributos motivam os membros da sua equipe -ou alguém que você está considerando contratar.

Mas a forma com que essas motivações são atendidas -ou ignoradas- dita o tom para toda a organização. É difícil descobrir tais motivações, pois muitas vezes os indivíduos não sabem o que de fato os motiva. Por exemplo, enquanto cada vendedor de sucesso mostra-se motivado pela necessidade de persuadir os outros, poucos diriam "eu quero vender, porque me sinto com três metros de altura quando alguém me diz "sim'".

No entanto, isso é o que ocorre em um processo de venda. São essas motivações internas, muitas das quais não percebemos, que movem diariamente as nossas ações. Os gestores mais eficazes com quem nós trabalhamos entendem suas próprias motivações, de forma que são mais capazes de entender as motivações daqueles que eles lideram. E eles sabem que, se um indivíduo não tem a motivação certa para desempenhar uma tarefa com sucesso, todo o treinamento e o incentivo do mundo não farão desse indivíduo alguém altamente produtivo.

Explorar, entender e focar a motivação interior de cada pessoa é a forma mais segura para gestores desenvolverem uma força de trabalho produtiva.

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HERBERT M. GREENBERG é presidente e CEO da consultoria Caliper

Fonte: Folha de São Paulo

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Recursos Humanos: Por Que Outplacement?

Outplacement é a política e procedimento de Recursos Humanos que objetiva diminuir o drama das demissões e facilitar a vida dos profissionais demitidos 

Por Laerte Leite Cordeiro

Foi no começo dos anos 80 que se começou a falar de uma nova política de recursos humanos das empresas que, vinda dos Estados Unidos, ganhava corpo no Brasil, principalmente nas grandes empresas americanas em nosso País e particularmente em São Paulo.

Era o Outplacement que chegava, no momento em que a grande crise do Petróleo se espalhava pelo mundo, também tocava o Brasil e assustava as grandes empresas, sugerindo medidas de contenção de gastos e redução de custos.

Até então as empresas mantinham quadros pomposos, com organogramas de grande altura e largura. Era o tempo de Diretores, Adjuntos, Assessores, Assistentes, Gerentes, Chefes, Supervisores, Secretárias Executivas, Secretárias de Diretoria, de Gerência e por aí afora. Havia pequenos e grandes impérios burocráticos nas empresas, até então sem maior preocupação com os custos de tais exageros, vivendo em aparentes zonas de conforto.

Grandes cortes de pessoal foram então realizados pelas empresas, principalmente naqueles cargos que representavam maior ônus para as finanças das organizações. Diretores não foram poupados, mas o sacrifício maior deu-se entre os Gerentes e os Chefes maiores. Os Diretores que ficaram chamaram a si os Supervisores e demitiram os Gerentes. O ano de 1983 foi a Noite de São Bartolomeu gerencial.

Ocorre, porém, que demitir Diretores e Gerentes, até então, era uma prática pouco adotada num Brasil que vinha crescendo continuamente em seu processo de desenvolvimento. Ao contrário, o que se observava nessa época era, ainda, que os jornais brasileiros de grande circulação publicavam os seus Cadernos de Empregos, aos domingos, recheados de ofertas de empregos para executivos.

Na nova situação a enfrentar, as maiores empresas, historicamente grandes empregadoras de executivos, queriam agora mais demitir do que admitir. A oferta de empregos para cargos de nível mais alto se reduziu severamente e a recolocação dos demitidos se mostrava difícil e demorada, na medida em que uma nova legião de candidatos se apresentava ao mercado. O emprego de Diretores e Gerentes dantes tão fácil, mostrava-se agora um objetivo difícil para cada profissional.

Nessa hora delicada para as empresas grandes e multinacionais no Brasil, surge o Outplacement, política e procedimento de Recursos Humanos que objetivava diminuir o drama das demissões e facilitar a vida dos profissionais demitidos. Era preciso ajudar os executivos agora candidatos a emprego a bem disputar as posições em menor número disponíveis.

Eles precisavam de apoio, informações e facilidades tais como:

- Ajuda psicológica para um ajuste pessoal e familiar à nova situação de disponibilidade;

- Assessoria para definir um novo foco de busca de emprego, compatível com seus conhecimentos e experiência e com as novas expectativas das empresas;

- Elaboração de um currículo moderno e atualizado que os ajudasse a se comunicar adequadamente com os exigentes empregadores;

- Orientação qualificada e moderna para uma eficaz atuação nos árduos processos de seleção, então praticados pelas empresas empregadoras;

- Apoio e serviços para adequada divulgação de suas candidaturas junto aos agentes de emprego no mercado de trabalho, incluindo empresas,"headhunters" e anúncios dos jornais.

Por seu turno, as empresas que então despediam profissionais e executivos de nível alto, precisavam reduzir alguns prejuízos eventuais, decorrentes da infeliz situação que o momento conjuntural impunha:

- amenizando os eventuais problemas trabalhistas que o processo demissional trazia em seu bojo;

- reduzindo difíceis situações de vazamento de segredos industriais promovidas por inevitáveis situações de conflito provocadas pela situação de desligamento de altos funcionários;

- trabalhando para manter a motivação e o moral do grupo de colaboradores remanescente, diante do clima de terror reinante; - e, finalmente, buscando manter uma boa imagem pública da empresa como empregadora e de bom lugar para se trabalhar.

O Outplacement, definido como um processo administrativo das empresas demissoras, que tinha como objetivo atender a essas necessidades da conjuntura da época, veio importado dos Estados Unidos e aqui se destacou como a solução possível para resolver a situação complexa do momento.

Na maioria das empresas o processo de Outplacement foi administrado pelos órgãos de Recursos Humanos das empresas, mas em geral executados por consultorias externas que se incumbiam de realizar os programas de apoio para os demitidos, sob patrocínio financeiro das empresas demissoras. Algumas consultorias brasileiras, atuantes na época, pioneiras do Outplacement em nosso País ainda estão ativas, prestando serviços de qualidade internacional às empresas patrocinadoras.

Com o passar dos anos, a nova atividade de Recursos Humanos consagrou-se como um caminho econômico, inteligente e humano para o problema das demissões necessárias – nas crises ou fora delas – e, para muitas empresas e profissionais, foi a solução e a ajuda para muitas situações delicadas.

Hoje, o Outplacement faz parte da política de Recursos Humanos de muitas organizações, independentemente de porte e nacionalidade e é especialmente adequado para utilização em momentos difíceis da conjuntura econômica e da situação particular de cada empresa.

Outplacement é progresso.

Fonte: www.administradores.com.br

Fonte da imagem: http://www.msarh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/12/Outplacement.jpg

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Carreiras: Habilidades Comportamentais Serão a "bola da vez" em 2012

Há muito tempo que ter um diploma universitário, falar inglês fluentemente e ter experiência não são quesitos suficientes para quem quer ter sucesso na carreira. Além de se aprimorar constantemente, cada vez mais as habilidades não técnicas são consideradas de extrema importância.

Em 2012, segundo análise da psicóloga e coordenadora do curso de gestão em RH (Recursos Humanos) da Veris IBTA Metrocamp, Suely Murtinho, não será diferente, sendo que a importância das competências comportamentais será ainda maior.

“Entre as principais competências que devem se destacar em 2012 estão aquelas relacionadas ao comportamento humano. As pessoas investiram muito nas habilidades técnicas, mas deixaram as competências comportamentais de lado (…) E isso é muito prejudicial à evolução da carreira”, explica Suely.

Hierarquia

Ainda de acordo com a especialista, quanto maior é o cargo, maior será a exigência das habilidades comportamentais, sendo que, dentre estas e para este caso, desenvolver a capacidade de liderança é fundamental.

Desenvolver a capacidade de relacionamento e de trabalho em equipe, bem como ter flexibilidade e ser multifuncional também são características comportamentais essenciais para quem quer alcançar sucesso profissional.

“A pessoa que consegue ser flexível nas decisões, age além das regras, atua em vários campos e tem facilidade de trabalhar em equipe tem grandes chances de sucesso”, diz Suely.

Como desenvolver?

Para quem deseja trilhar o caminho das pedras e desenvolver as competências comportamentais. O primeiro passo, aconselha a psicóloga, é observar com atenção redobrada as relações no trabalho e na vida pessoal.

“É a partir das próprias experiências que as pessoas aprendem e sabem como reagir (…) Treinamentos também são bem-vindos, mas não devem ser as únicas ferramentas”, finaliza.

Fonte: InfoMoney

Fonte da imagem: gettyimages

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Pequenas Dicas Sobre Comportamento Profissional

Juliano Martins

Pessoal, com base em experiências minhas e de amigos, resolvi compilar algumas dicas sobre comportamento profissional. Pode ser útil para alguem! Sei que somos humanos, erramos, rimos, etc. As dicas a seguir vão ajudar a maximizar o tempo no trabalho!

Não faça somente o que é esperado que você deva fazer, isso é simplesmente sua obrigação, vá além, traga algo novo para seu trabalho, inove!

Se você é do tipo “sentimental” e fica magoado pelo não reconhecimento de seu trabalho, veja se você está realmente fazendo um trabalho que deva ser reconhecido, algo novo, que inove, pois para fazer seu trabalho você é pago e não elogiado, é simplesmente sua obrigação!

Seja específico, as pessoas fazem N coisas ao mesmo tempo, então ao perguntar algo, seja claro sobre o que está falando.

Envie e-mails somente se necessário, não lote a caixa postal de ninguém com algo desnecessário, ou seja, aquela piada legal, aquele tutorial que ninguém pediu, etc.

Não copie todo mundo em seus e-mail, envie somente para quem deve receber o e-mail.

Ao responder um e-mail, preste atenção se é necessário responder somente ao remetente ou copiar todos.

Seja objetivo. Frases curtas e concisas auxiliam muito e fazem com que as pessoas leiam o que você quer que elas leiam. Se o assunto for muito complexo, comece com um pequeno resumo do tipo “este e-mail é para tratar dos problemas que os e-mails gigantescos do Fulano me causam”.

Antes de perguntar, tente se responder. Para quase tudo existe um help ou o google. Não amole os outros com perguntas bobas…

… mas se não sabe e não achou a resposta, não tente. Pergunte antes de fazer.

Se não entendeu uma tarefa, peça que repitam. É melhor perguntar novamente do que fazer errado, porém, leia muito bem as instruções que lhe foram enviadas, é surpreendente o número de pessoas que perguntas coisas que estavam especificadas no corpo do e-mail.

Evite a “rádio peão”. Ela não agrega nada, muito menos criticar um colega de trabalho, se tem um problema com alguém, fale diretamente com ele.

Se existe algum problema ou alguma coisa que PODE dar errado, fale antes! É melhor dizer que o gato subiu em cima da casa do que esperar ele cair para chorar!

Existem pessoas que precisam de mais ajuda para aprender um trabalho do que outras, tenha paciência, humanos não são robos, mas se o cara é ruim mesmo, e não adiantou ajudar ele, não deixe isso afetar seu trabalho, faça que o responsável tome as devidas providências (RH, demissão, etc).

Cuidado ao “indicar” pessoas para alguma posição em sua empresa. Muitas vezes fazendo isso, nos responsabilizamos pela pessoa, e a mesma pode nos decepcionar e nos queimar. Deixe claro que você indica, mas não tem responsabilidade alguma sobre o trabalho da mesma.

Fonte: jmmwrite.wordpress.com/.../pequenas-dicas-sobre-comportamento-profissional

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Agende Seu Planejamento Para 2012

Estamos na época de iniciarem-se os planejamentos para 2012 e começam a nascer as famosas promessas que raramente serão cumpridas. A maioria dos profissionais está habituada a este ciclo, que consiste na empolgação inicial, na definição das ações, e depois, no completo esquecimento ao longo do ano seguinte.

Esse costume anual não acontece apenas na área pessoal, muitas empresas passam pela mesma dificuldade. O problema corporativo não é a coordenação de estratégias, mas sua execução ao longo do ano. Segundo empresários e executivos do país foi um ano complicado para diversas áreas. Foi um ano de superações. A crise mundial novamente teve seu ápice e muitos acreditam em uma demora para a recuperação.

Em 2012 o cenário será incerto, mas precisamos acreditar e não parar no meio do caminho, ou entraremos em um círculo vicioso perigoso. O próximo ano pode ser "diferente": a dificuldade ou facilidade dependerá muito de como você vai enfrentar os desafios que certamente aparecerão. Deixe o medo de lado e alavanque o otimismo.

O ano que vem pode ser o ano da produtividade tanto na vida pessoal como corporativo. Para que isso aconteça, determine, por exemplo, qual a importância das ações que você executará em sua empresa e em sua vida. Leve em consideração 2011 para que os erros não se repitam em 2012 e reserve uma hora para fazer o planejamento do seu ano. Abaixo ofereço algumas sugestões que podem ajudá-los nesta tarefa:

Revise o que é importante para você: Ano que vem você precisará de mais foco para não perder tempo à toa. Questione-se e tenha clareza em suas respostas. Que atividades devem focar em 2012 e quais devo descartar? Faça uma lista de "FOCO", depois de concluída faça uma lista de prioridades por ordem de importância. Olhe para os 5 primeiros itens da lista e detalhe um plano de ação na sua agenda para cada um deles.

Use uma agenda: Aproveite para escolher uma ferramenta única, centralizada e prática, em que você possa centralizar todos os seus planos. Tenha uma agenda.

Tenha poucas metas: Não adianta fazer muitos planos, o melhor é focar em poucos objetivos ao longo do ano, mas que sejam relevantes e viáveis. Como roteiro, pense exatamente no que você quer e defina, pense em indicadores (quanto precisará investir) e em uma lista de ações práticas, de curta duração. 

Crie pontos de controle: A cada bimestre, agende uma reunião de 1 hora com você mesmo para revisar seus planos, suas metas, seus "FOCOS". Isso diminui o risco de que a promessa caia em desuso ao longo da execução.

Compartilhe seus objetivos com alguém de confiança: Escolha uma pessoa próxima, que ajude você a manter o nível de confiança, motivação e o questione sobre os planos. Pode ser um coaching profissional ou aquele colega que faz você pensar. 

Coloque você no seu ano - Quanto mais tempo para você, mais energia para executar seus planos em 2012. Inclua atividades de lazer, esporte, ócio ou o que fizer você "recarregar as baterias" com uma periodicidade quinzenal.

Por fim, não deixe de fazer uma grande inovação que leve em conta o planejamento e a execução das promessas de fim de ano. A minha sugestão para a frase de 2012 é: "Quando há medo, se criam muros. Quando há esperança, se criam pontes".

Fonte: Portal RH

Fonte da imagem: gettyimages

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