Tempo de Escolher

* Tom Coelho

“Um homem não é grande pelo que faz,mas pelo que renuncia.”

(Albert Schweitzer)

Muitos amigos leitores têm solicitado minha opinião acerca de qual rumo dar às suas carreiras. Alguns apreciam seu trabalho, mas não a empresa onde estão. Outros admiram a harmonia conquistada, mas não têm qualquer prazer no exercício de suas atividades. Uns recebem propostas para mudar de emprego, financeiramente desfavoráveis, porém desafiadoras. Outros têm diante de si um vasto leque de opções, muitas coisas por fazer, mas não conseguem abraçar a tudo.

Todas estas pessoas têm algo em comum: a necessidade premente de escolhas. Lembro-me de Clarice Lispector: “Entre o sim e o não, só existe um caminho: escolher”.

Acredito que quase todas as pessoas passam ao longo de sua trajetória pelo “dilema da virada”. Um momento especial em que uma decisão específica e irrevogável tem que ser tomada apenas porque a vida não pode continuar como está. Algumas pessoas passam por isso aos 15 anos, outras, aos 50. Algumas talvez nunca tomem esta decisão, e outras o façam várias vezes no decorrer de sua existência.

Fazer escolhas implica renunciar a alguns desejos para viabilizar outros. Você troca segurança por desafio, dinheiro por satisfação, o pouco certo ao muito duvidoso. Assim, uma companhia que lhe oferece estabilidade com apatia pode dar lugar a uma dotada de instabilidade com ousadia. Analogamente, a aventura de uma vida de solteiro pode ceder espaço ao conforto de um casamento.

Prazer e Vocação

Os anos ensinaram-me algumas lições. A primeira delas vem de Leonardo da Vinci que dizia: “A sabedoria da vida não está em fazer aquilo que se gosta, mas em gostar daquilo que se faz”. Sempre imaginei que fosse o contrário. Porém, refletindo, passei a compreender que quando estimamos aquilo que fazemos, podemos nos sentir completos, satisfeitos e plenos, ao passo que se apenas procurarmos fazer o que gostamos, sempre estaremos numa busca insaciável, porque o que gostamos hoje não será o mesmo que prezaremos amanhã.

Todavia, é indiscutível a importância de alinhar o prazer às nossas aptidões. Encontrar o talento que reside dentro de cada um de nós ao que chamamos vocação. Oriunda do latim vocatione, e traduzida literalmente por “chamado”, simboliza uma espécie de predestinação imanente a cada pessoa, algo revestido de certa magia e divindade. Uma voz imaginária que soa latente, capaz de converter advogados em músicos, fazer engenheiros virarem suco. É um lugar no tempo e no espaço onde a felicidade tem sua morada.

Escolhas são feitas com base em nossas preferências. E aí torno a recorrer à etimologia para descobrir que o verbo “preferir” vem do latim praeferere e significa “levar à frente”. Parece-me uma indicação clara de que nossas escolhas devem ser feitas com os olhos no futuro, no uso de nosso livre-arbítrio.

O mundo corporativo nos reserva muitas armadilhas. Trocar de empresa ou mudar de atribuição, por exemplo, são convites permanentes. O problema de recusá-los é passar o resto da vida se perguntando: “O que teria acontecido se eu tivesse aceitado?”. Prefiro não carregar comigo o benefício da dúvida. Por isso, opto por assumir riscos calculados e seguir adiante. Somos livres para escolher, porém prisioneiros das consequências.

Para aqueles insatisfeitos com seu ambiente de trabalho, uma alternativa à mudança de empresa é postular a melhoria do ambiente interno atual. Dialogar e apresentar propostas são um bom caminho. De nada adianta assumir uma postura defensiva e crítica. Lembre-se de que as pessoas não estão contra você, mas a favor delas.

Por fim, combata a mediocridade em todas as suas vertentes. A mediocridade de trabalhos desconectados com sua vocação, de empresas que não lhe valorizam, de relacionamentos falidos. Sob este aspecto, como diria Tolstoi, “Não se pode ser bom pela metade”. Meias-palavras, meias-verdades, mentiras inteiras, meio caminho para o fim.

Os gregos não escreviam obituários. Quando um homem morria, faziam uma pergunta: “Ele viveu com paixão?”.

Qual seria a resposta para você?

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br. e www.setevidas.com.br.

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 400ª Edição

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Aprender a Negociar é Bom Para Sua Carreira.

Daniel Limas

Saber negociar é uma arte. E mesmo que essa arte tenha surgido graças a um dom, é preciso aprender e desenvolver técnicas. Por sorte, quem não nasceu negociador nato pode aprender a tornar-se um. E quem já é, pode se conhecer melhor e entender o que faz dele bom nesse assunto. Nossa cultura diz que o brasileiro é um bom negociador, pois aprende desde cedo a lidar com adversidades. Outros dizem que o brasileiro gosta de levar vantagem em tudo. Ou seja, quer ganhar em qualquer negociação.

Também devemos parar de acreditar que negociar é assunto único e exclusivo para o ambiente profissional, principalmente entre executivos. Com técnicas ou mesmo sem ter noção, negociar faz parte da nossa vida. São várias as situações em que temos que negociar algo: expor uma ideia ou projeto para o chefe, chegar à casa mais tarde, barganhar o preço de um produto ou serviço, negociar o aumento (ou redução) da mesada, implorar um aumento de salário, mudança de cargo, valores de um contrato... Tudo envolve negociação.

Para ajudar a explicar o que é negociar contamos com Homero Amato, palestrante e autor do livro “Como Negociar – Técnicas, Estratégias e Táticas para negociar melhor e obter vantagens”, pela editora STS. Para ele, “negociação é o processo por meio do qual duas ou mais partes com objetivos conflitantes procuram conscientemente chegar a um acordo satisfatório para todos”, explica. Ou seja, para haver uma negociação há sempre a necessidade de uma decisão.

Então, já que negociar é inevitável, devemos conhecer fatores que podem influenciar positiva ou negativamente essa ação. A informação, o poder e a pressão do tempo são as três principais influências. “Antes de começar qualquer negociação, é fundamental conhecer-se e conhecer profundamente com que se está negociando. É preciso saber o que o oponente realmente quer, quais são suas estratégias, pontos fracos e fortes. O êxito de uma negociação depende muito da sua preparação”, explica Homero. “Quem tem conhecimento, utiliza bons argumentos e consegue persuadir, o que pode ser considerado o sucesso de uma negociação.”

Apesar de todo o preparo, nem tudo pode correr tão bem. A outra pessoa pode ter vindo tão bem preparada quanto você. Nesse caso, Homero sugere algumas ações para que o negociante melhore o nível de informação durante a negociação. “Saber ouvir mais que falar. Ficar atento às manifestações de intenções, propositais ou não, verbais ou comportamentais. Procurar afastar-se de negociação estrategicamente para visualizar ou coordenar as informações. E, por último, saber dar informações para receber”, explica.

Esses dados coletados antes ou durante uma negociação são muito importantes para auxiliar um outro fator, muito relevante em uma negociação, o poder. Quem tem mais poder, é claro, sai na frente. “Poder nada mais é que a capacidade para realizar coisas, exercer controle sobre pessoas ou eventos. Poder nunca é aquele que você realmente possui, mas o que as outras pessoas acreditam que você tem”, analisa. E são vários os fatores que podem fazer aparentar poder. Ter informação é um deles, mas podemos incluir o modo de vestir-se, falar, ter outras opções para conseguir o objetivo, correr riscos, ter mais pressa ou mais prioridade.

Por falar em poder, não devemos confundir imposição com negociação. “Um bom negociador sabe ouvir e mais que isso, sabe fazer boas perguntas e extrair da outra pessoa o que ela precisa. Numa boa negociação deve-se responder porquês e não impor”, comenta Homero. Outro erro apontado pelo palestrante está em chegar todo confiante e empolgado em uma negociação. “Essa é uma característica do brasileiro. Acabamos de ter uma ideia ou desenvolver um projeto legal e já corremos para contar para alguém. Para tentar levar vantagem, corremos para mostrar para o chefe, mas nos esquecemos de planejar, de estudar, de entender as muitas variáveis”, ressalta.

Tentar obter vantagem só para si ou para sua empresa não deve ser considerado um bom exemplo de negócio. Quem recomenda isso é Wesley Ferreira de Brito, coordenador de compras da Unimed ABC, que trabalha diariamente com negociações. “Descobrir o ponto de equilíbrio entre todas as partes é fundamental. Não acho que ser um bom negociador é levar vantagem sozinho. A longo prazo isso não é proveitoso, pois você dificilmente conseguirá negociar algo novamente com este cliente”, explica. Ele lembra que muita gente acredita que só quem trabalha com compras ou na área comercial negocia. Mas ele reforça que negociamos diariamente com nossos colegas de trabalho.

Para este profissional, o mais importante é que a negociação transcorra de maneira clara e objetiva, sem blefes ou mentiras. É preciso que todos tomem conhecimento do que está sendo negociado. E por mais que haja pressão para que o negócio seja concluído, Wesley recomenda controle emocional. “O nervosismo durante qualquer negociação é natural, assim como a ansiedade. Mas é preciso saber controlar. Quando os ânimos esquentam é melhor dar uma pausa e recomeçar depois”, recomenda.

Recentemente, Wesley tem aproveitado as suas técnicas de negociação, que, inclusive foram aprimoradas ao participar de um curso sobre Técnicas Avançadas em Negociação, ministrado por Homero Amato para a Catho Educação Executiva, que pertence à Catho Online em sua vida pessoal. Recentemente, Wesley foi pai, e por conta dessa sua nova função, negocia constantemente com sua esposa. “Tudo o que nós fazemos é negociado. Fazer visita a amigos ou parentes, horas extras, cursos. Ninguém pode sair prejudicado.”

Fonte: Aprender a negociar é bom para sua carreira. - 370ª Edição

Carreira & Sucesso

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Uma Historia Para Refletir

Gordon B. Hinckley conta uma antiga história que seu pai contou a ele de dois garotos que transformaram um dia comum de brincadeiras em algo para ser lembrado para o resto da vida.

Boa semana a todos.

Marcelo Cabral

consultor

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O que motiva as pessoas?

Gestores devem saber se os profissionais têm a motivação necessária para atingir o sucesso

HERBERT M. GREENBERG

ESPECIAL PARA A FOLHA

Gestores freqüentemente se perguntam: "Como você motiva as pessoas?" A nossa resposta é: você não as motiva.

Quando sondamos abaixo da superfície, verificamos que todos os gestores eficazes têm uma coisa em comum: a habilidade de entender e focar as suas motivações internas e daqueles que estão à sua volta.

A frase-chave é "entender e focar as motivações internas".

Na verdade, gestores não conseguem motivar outras pessoas. Palestrantes motivacionais, planos de incentivo e concursos não mudam desempenhos na essência. Eles todos erram em algo porque lidam com o externo, em vez de tratarem das motivações internas.

Certamente, as pessoas querem promoções. Desejam as maiores comissões que puderem receber. E não têm a intenção de ser despedidas. No entanto, essas estratégias de prêmios ou punições não criam um trabalho eficaz e produtivo.

A verdadeira motivação que faz com que indivíduos se sobressaiam vem de dentro.

É essa motivação interna que distingue aqueles 20% que obtêm sucesso em quase qualquer profissão. Gestores eficazes precisam descobrir os profissionais que tenham essas motivações internas necessárias para conseguir ter sucesso em uma determinada posição.

O que, então, motiva gestores, vendedores e responsáveis por serviços ao consumidor?

Para começar, os gestores mais eficazes são aqueles que gostam de tomar decisões e de correr riscos. São consistentes e justos, bons comunicadores e conquistam respeito de outros.

São capazes de colher informação e analisá-la em relação às necessidades presentes e futuras da companhia. Sabem delegar projetos. E encorajam o crescimento dos que estão ao seu redor e deles mesmos.

Vendas e serviços

Os vendedores mais eficazes, por outro lado, apresentam qualidades bem diferentes. São capazes de entender o que outras pessoas pensam e sentem. Também são motivados para convencer outros de seu ponto de vista. E são capazes de se recuperarem da rejeição e partir para a próxima oportunidade.

Vendedores, ao contrário de gestores, querem estar na rua, encontrar perspectivas e clientes, negociar e fechar acordos. E os responsáveis por serviços ao consumidor de maior sucesso têm uma lista de qualidades completamente diferentes.

Eles são motivados a agradar aos outros, dirigidos para entregar, organizados, detalhistas e capazes de se relacionarem bem com outros. Não são, como os vendedores, motivados a persuadir os outros.

Outros fatores

Além disso, algumas pessoas são motivadas por segurança, outras querem controle; algumas são dirigidos por realizações, outras procuram envolvimento; algumas querem pertencer, outras querem desenvolver.

É certamente mais complicado entender quais desses atributos motivam os membros da sua equipe -ou alguém que você está considerando contratar.

Mas a forma com que essas motivações são atendidas -ou ignoradas- dita o tom para toda a organização. É difícil descobrir tais motivações, pois muitas vezes os indivíduos não sabem o que de fato os motiva. Por exemplo, enquanto cada vendedor de sucesso mostra-se motivado pela necessidade de persuadir os outros, poucos diriam "eu quero vender, porque me sinto com três metros de altura quando alguém me diz "sim'".

No entanto, isso é o que ocorre em um processo de venda. São essas motivações internas, muitas das quais não percebemos, que movem diariamente as nossas ações. Os gestores mais eficazes com quem nós trabalhamos entendem suas próprias motivações, de forma que são mais capazes de entender as motivações daqueles que eles lideram. E eles sabem que, se um indivíduo não tem a motivação certa para desempenhar uma tarefa com sucesso, todo o treinamento e o incentivo do mundo não farão desse indivíduo alguém altamente produtivo.

Explorar, entender e focar a motivação interior de cada pessoa é a forma mais segura para gestores desenvolverem uma força de trabalho produtiva.

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HERBERT M. GREENBERG é presidente e CEO da consultoria Caliper

Fonte: Folha de São Paulo

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Recursos Humanos: Por Que Outplacement?

Outplacement é a política e procedimento de Recursos Humanos que objetiva diminuir o drama das demissões e facilitar a vida dos profissionais demitidos 

Por Laerte Leite Cordeiro

Foi no começo dos anos 80 que se começou a falar de uma nova política de recursos humanos das empresas que, vinda dos Estados Unidos, ganhava corpo no Brasil, principalmente nas grandes empresas americanas em nosso País e particularmente em São Paulo.

Era o Outplacement que chegava, no momento em que a grande crise do Petróleo se espalhava pelo mundo, também tocava o Brasil e assustava as grandes empresas, sugerindo medidas de contenção de gastos e redução de custos.

Até então as empresas mantinham quadros pomposos, com organogramas de grande altura e largura. Era o tempo de Diretores, Adjuntos, Assessores, Assistentes, Gerentes, Chefes, Supervisores, Secretárias Executivas, Secretárias de Diretoria, de Gerência e por aí afora. Havia pequenos e grandes impérios burocráticos nas empresas, até então sem maior preocupação com os custos de tais exageros, vivendo em aparentes zonas de conforto.

Grandes cortes de pessoal foram então realizados pelas empresas, principalmente naqueles cargos que representavam maior ônus para as finanças das organizações. Diretores não foram poupados, mas o sacrifício maior deu-se entre os Gerentes e os Chefes maiores. Os Diretores que ficaram chamaram a si os Supervisores e demitiram os Gerentes. O ano de 1983 foi a Noite de São Bartolomeu gerencial.

Ocorre, porém, que demitir Diretores e Gerentes, até então, era uma prática pouco adotada num Brasil que vinha crescendo continuamente em seu processo de desenvolvimento. Ao contrário, o que se observava nessa época era, ainda, que os jornais brasileiros de grande circulação publicavam os seus Cadernos de Empregos, aos domingos, recheados de ofertas de empregos para executivos.

Na nova situação a enfrentar, as maiores empresas, historicamente grandes empregadoras de executivos, queriam agora mais demitir do que admitir. A oferta de empregos para cargos de nível mais alto se reduziu severamente e a recolocação dos demitidos se mostrava difícil e demorada, na medida em que uma nova legião de candidatos se apresentava ao mercado. O emprego de Diretores e Gerentes dantes tão fácil, mostrava-se agora um objetivo difícil para cada profissional.

Nessa hora delicada para as empresas grandes e multinacionais no Brasil, surge o Outplacement, política e procedimento de Recursos Humanos que objetivava diminuir o drama das demissões e facilitar a vida dos profissionais demitidos. Era preciso ajudar os executivos agora candidatos a emprego a bem disputar as posições em menor número disponíveis.

Eles precisavam de apoio, informações e facilidades tais como:

- Ajuda psicológica para um ajuste pessoal e familiar à nova situação de disponibilidade;

- Assessoria para definir um novo foco de busca de emprego, compatível com seus conhecimentos e experiência e com as novas expectativas das empresas;

- Elaboração de um currículo moderno e atualizado que os ajudasse a se comunicar adequadamente com os exigentes empregadores;

- Orientação qualificada e moderna para uma eficaz atuação nos árduos processos de seleção, então praticados pelas empresas empregadoras;

- Apoio e serviços para adequada divulgação de suas candidaturas junto aos agentes de emprego no mercado de trabalho, incluindo empresas,"headhunters" e anúncios dos jornais.

Por seu turno, as empresas que então despediam profissionais e executivos de nível alto, precisavam reduzir alguns prejuízos eventuais, decorrentes da infeliz situação que o momento conjuntural impunha:

- amenizando os eventuais problemas trabalhistas que o processo demissional trazia em seu bojo;

- reduzindo difíceis situações de vazamento de segredos industriais promovidas por inevitáveis situações de conflito provocadas pela situação de desligamento de altos funcionários;

- trabalhando para manter a motivação e o moral do grupo de colaboradores remanescente, diante do clima de terror reinante; - e, finalmente, buscando manter uma boa imagem pública da empresa como empregadora e de bom lugar para se trabalhar.

O Outplacement, definido como um processo administrativo das empresas demissoras, que tinha como objetivo atender a essas necessidades da conjuntura da época, veio importado dos Estados Unidos e aqui se destacou como a solução possível para resolver a situação complexa do momento.

Na maioria das empresas o processo de Outplacement foi administrado pelos órgãos de Recursos Humanos das empresas, mas em geral executados por consultorias externas que se incumbiam de realizar os programas de apoio para os demitidos, sob patrocínio financeiro das empresas demissoras. Algumas consultorias brasileiras, atuantes na época, pioneiras do Outplacement em nosso País ainda estão ativas, prestando serviços de qualidade internacional às empresas patrocinadoras.

Com o passar dos anos, a nova atividade de Recursos Humanos consagrou-se como um caminho econômico, inteligente e humano para o problema das demissões necessárias – nas crises ou fora delas – e, para muitas empresas e profissionais, foi a solução e a ajuda para muitas situações delicadas.

Hoje, o Outplacement faz parte da política de Recursos Humanos de muitas organizações, independentemente de porte e nacionalidade e é especialmente adequado para utilização em momentos difíceis da conjuntura econômica e da situação particular de cada empresa.

Outplacement é progresso.

Fonte: www.administradores.com.br

Fonte da imagem: http://www.msarh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/12/Outplacement.jpg

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