Quem Tem Medo de Ser Gente?

Floriano Serra

Ninguém é tolo de supor que uma empresa sobrevive apenas à custa de festas, carinhos e sorrisos. No entanto, alguns profissionais, seja por má vontade em compreender o assunto, ou seja, porque não compreendem mesmo, têm uma imediata reação aversiva e quase enojada quando alguém lhes fala de temas como qualidade de vida, programas de integração, afetividade e espiritualidade no trabalho. Tudo leva a crer que tais profissionais possuem uma visão antiquada e totalmente ultrapassada quanto à atual e verdadeira natureza das relações entre capital e trabalho.

É óbvio que toda empresa precisa do lucro. Em que pese não ser este a razão fundamental da sua existência (ou pelo menos não deveria ser), o lucro lhe dá respaldo e sustentabilidade econômico-financeira para continuar existindo, produzindo e crescendo.

Justamente por essa razão, as modernas, poderosas e sofisticadas máquinas e equipamentos que as empresas utilizam são fantásticos recursos criados, fabricados e utilizados por pessoas para fazerem lucros através da produção de bens ou serviços.

Se alguém ainda tem dúvidas sobre a importância das pessoas nesse processo, proponho que visite uma fábrica numa manhã de domingo e se coloque no meio das máquinas e equipamentos. Então, perceberá o absoluto silêncio que reina quando não há pessoas operando aqueles "trabalhadores" de ferro e aço. Verá que nada se mexe. Máquinas e equipamentos que valem milhões de dólares e são capazes de gerar lucros de também milhões de dólares, estarão na mais completa imobilidade. Inúteis. Improdutivos.

Recomendo ainda que esse visitante volte na segunda-feira, durante o expediente, vá ao mesmo lugar onde esteve na véspera e, então, entenderá o que estou tentando explicar quanto ao papel dos seres humanos para a sobrevivência das empresas. Verá que a empresa adquiriu vida com a presença do Homem.

Eis o que quero dizer: se toda essa parafernália tecnológica que movimenta milhões de dólares depende necessariamente da participação humana, o mínimo do que todos os gestores do mundo - do supervisor ao presidente - deveriam entender é da alma humana. Para que se desenvolva neles o interesse por pessoas e a sensibilidade para conhecer e lidar com a fé, as emoções, os sonhos, os medos, as crenças, as inseguranças, as forças, as fraquezas e as expectativas daqueles que são os fazedores dos lucros.

No que se refere à essência humana numa organização, não há a menor diferença entre gestores e colaboradores - o que parece óbvio, mas quem tem conhecimento de como se processam as relações entre líderes e liderados na maioria das empresas, vai saber que nem todos os gestores têm essa percepção ou opinião. Ou até têm, mas devido a premissas distorcidas, acreditam que se mostrarem seu lado humano aos colaboradores, perderão seu "poder", sua autoridade, sua "força". E assim desenvolvem o antinatural medo de ser gente.

No dia em que todos os líderes do mundo corporativo perder esse medo e assumirem seu lado sensível, espiritual, afetivo e bem humorado, serão reduzidos a pó as lágrimas, as mágoas, os medos, as tensões e os estresses nos ambientes de trabalho. É simples assim. E para promover essas mudanças que trarão tão bons resultados a todos, ninguém precisa esperar que ocorram suicídios, depressões, ataques de pânico, hipertensão ou somatizações graves na equipe. Um pouquinho de empatia será o suficiente.

Como a vida é feita de escolhas, o líder que quiser continuar a ter medo de ser gente, deve esperar pelo dia em que poderá abrir a porta da empresa e em toda ela só verá máquinas e equipamentos que começarão logo a trabalhar sozinhos, mediante apenas o aperto de um botão na sua mesa de trabalho. Não precisará cumprimentá-los, abraçá-los nem sorrir para eles. Nem perguntar-lhes "Como foi seu fim de semana?" ou "Está tudo bem com você?".

Só tem um detalhe: vai ter que esperar sentado.

Fonte: rh.com.br

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Chefe Incompetente é Mais Agressivo, Indicam Estudos

Pesquisas mostram que insegurança e falta de qualificação para o cargo podem levar a aumento de agressividade

por Ricardo Santos

É assunto frequente nas conversas entre funcionários insatisfeitos: meu chefe é um idiota. Dois estudos feitos em 2009 mostram que a afirmação pode ser mais do que birra de subordinados. As pesquisas analisaram agressividade e aptidão no trabalho, e indicam que a razão da insatisfação de alguns funcionários pode estar correta: o chefe pode ser incompetente. Mas calma; nem sempre ele tem culpa disso.

Uma das pesquisas, publicada no jornal Psychological Science, cita dados que afirmam que 37% (54 milhões) dos trabalhadores norte-americanos já foram diminuídos, boicotados ou ouviram gritos de seus gestores. O estudo indica que um chefe pode se tornar agressivo quando sente seu ego ameaçado – e que isso pode ocorrer por falta de competência para chegar a determinado cargo.

Uma promoção, diz o texto, traz maior responsabilidade e a necessidade de ser mais competente para atender às expectativas e demandas que o novo cargo exige. Quando o chefe não se sente plenamente capaz, a agressividade aflora. Isso foi constatado por meio de um experimento, com 98 voluntários em dois grupos: aqueles com muito poder e inseguros; e aqueles que se sentiam dignos de seu cargo. Eles deveriam escolher a altura da buzina que tocaria quando universitários submetidos a um teste errassem uma resposta. A altura média do grupo auto-confiante foi cerca de 58 dB, equivalente a uma conversa. A punição dos inseguros foi mais agressiva, 71 dB, mesma altura do trânsito de uma grande avenida.

O estudo também constatou que, quando os chefes eram bajulados, a agressividade desaparecia, o que, de acordo com o autor da pesquisa, indica que o sentimento não vem simplesmente da sensação de poder ameaçado – vem de um ego ferido.

Incompetente por quê?

Uma segunda pesquisa, do físico italiano Alessandro Pluchino, usa os conceitos do livro “Princípio de Peter”, de 1969. A obra diz que, enquanto as tarefas ficam mais difíceis à medida que se sobe na carreira, a maioria das pessoas tem um nível mais ou menos fixo de talento, que corresponde à sua inteligência, conhecimento e energia. Como usualmente um funcionário competente é promovido a cargos mais altos, haverá um momento em que ele chegará a uma função com tarefas muito difíceis para ele.

Essa dificuldade crescente, de acordo com Pluchino, gera agressividade. “Eles culpam os outros pelo fracasso, e trapaceiam para criar ilusão de progresso”, afirma o pesquisador em entrevista à revista NewScientist.

Como fugir dessa situação? Talvez oferecer um treino a funcionários promovidos, torcendo para que ele possa suprir alguma deficiência de habilidades. Mas o que Pluchino e seus colegas sugerem é subverter a lógica convencional, e promover também aqueles que não têm um bom desempenho. Retirando as pessoas de funções em que não tem boa atuação, você aumenta a eficiência organizacional como um todo, e aumenta a média de competência dos funcionários. ‘Parece contra-intuitivo, mas a melhor política de promoções parece ser a escolha de pessoas mais ou menos ao acaso’, diz o sociólogo Cesare Garofalo, co-autor do estudo.

Fonte: revista galileu

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Educação Financeira: A Chave do Sucesso

por Lígia Guerra

Qual a principal pergunta que uma pessoa se faz quando perde o emprego? Como farei para honrar meus compromissos? Isso sem contar que de um modo geral as recolocações costumam levar uma média de seis meses. Além disso a capacidade do profissional passa a ser leiloada, pois muitos profissionais na hora do desespero, acabam aceitando uma lance ruim de uma empresa, para poderem voltar a ativa no mercado.

Para um profissional não ficar a mercê do mercado, é necessário que ele se auto-gerencie e essa necessidade está cada vez maior. Do mesmo modo, quem é patrão também tem que cuidar dos seus investimentos para poder impor-se ao mercado e não ter que prostituir o seu serviço ou seu produto a qualquer custo para poder sobreviver às crises.

A reserva financeira é primordial, quanto mais uma pessoa desejar possuir autonomia em suas decisões e na sua vida, maior deverá ser a sua reserva financeira. Como alguém pode sobreviver a uma demissão, não concordar com ordens absurdas, largar tudo para estudar no exterior ou mudar o rumo de sua carreira sem um bom capital reservado?

Você pode estar pensando: Guardar o quê se não sobra nada no final do mês? Eu diria que tudo é uma questão de prioridade, você não precisa guardar uma fortuna, mas tente guardar 10% do que ganha e sentirá a diferença no bolso e na paz de espírito que fará parte sua vida profissional e pessoal. Algumas características psicológicas são comuns em pessoas que gastam mais do que ganham, como por exemplo:

• Imaturidade: o despreparo em saber esperar a hora certa, o imediatismo não costuma ser um bom conselheiro;

• Condicionamentos familiares: quando todos na sua família costumam viver no cheque especial, isso passa a ser normal;

• Dificuldade em desagradar: algum amigo quer lhe vender alguma coisa, como dizer não?

• Competitividade: gera ambição exagerada, cuidado!!!

• Crise de identidade: em um mundo consumista em que tudo é descartável, inclusive as próprias pessoas, como não querer igualar-me a todos?

É lógico que o dinheiro que ganhamos deve nos proporcionar prazer, lazer, descanso e alguns mimos pessoais. Assim como também é importante adquirirmos bens. No entanto o mais importante é que os bens não nos possuam! Caso contrário os problemas serão inevitáveis.

Lígia Guerra

ligiaguerra@terra.com.br

Psicóloga especialista em Psicologia Analítica e Psicologia do Trabalho. Colaboradora do site da Fundação Getúlio Vargas. Colunista do site TudoParaná.

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Entrevista? Veja as Dez Perguntas Mais Comuns nos Processos de Emprego

Por: Camila F. de Mendonça

Antes de uma entrevista de emprego

Antes de uma entrevista de emprego, é normal o nervosismo tomar conta do candidato. É nesse momento que sempre tem alguém que diz: "É só se preparar que dá para se sair bem”. Mas, como se preparar para uma entrevista? Saber o que pode ser abordado na conversa ajuda.

“De uma maneira geral, existem três temas que abordamos na entrevista: perfil técnico, comportamental e histórico familiar”, comenta a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Ana Paula Mendes Oliveira. A ideia de abordar esses três assuntos é avaliar as expectativas do profissional às necessidades da empresa. “Quando você está com um currículo na mão, é preciso entender como o profissional conseguiu a formação e as competências que estão no currículo dele”, reforça a consultora.

Para a consultora de Recursos Humanos da Catho Online, Patrícia Pereira, as empresas procuram saber sobre a vida profissional do candidato e avaliam como ele se comporta em um ambiente de trabalho. "Avaliam como ele pode contribuir para o desenvolvimento da organização, se apresenta as competências desejadas para o cargo pretendido e se possui perfil para trazer os resultados que a empresa precisa", afirma.

“Não existem regras para responder as perguntas em entrevistas”, lembra a gerente de Projetos do Grupo Foco, Francilene Araújo. “A resposta 'quadradinha' não é bacana”, recomenda Francilene àqueles que já vão para as entrevistas armados com respostas prontas. Nem sempre dá certo.

Técnico e prático

Se, para o candidato à vaga, não é fácil encarar uma entrevista, para o entrevistador, também não é fácil selecionar. Por isso, as perguntas devem abarcar vários aspectos da vida do entrevistado, inclusive os aspectos mais pessoais. “Muitas vezes, o candidato está em um momento complicado da vida e a empresa não pode recebê-lo nessas condições”, afirma Ana Paula.

Sobre o tema que envolve questões mais técnicas, a consultora explica que as perguntas focam na formação do profissional e suas experiências no mercado. “Que tipo de atividade ele executava, a quem ele se reportava, motivo da saída. São essas as perguntas feitas sobre esse tema”, afirma.

No campo do comportamento, as perguntas tentam abordar situações que o profissional já vivenciou. “Perguntamos sobre as frustrações, conflitos e estilo de liderança que esse profissional tem”, explica Ana Paula. Nesse campo, a ideia é perceber como o profissional se porta no ambiente de trabalho. “Como ele lida com [avaliações] devolutivas negativas?”, questiona a consultora.

As dez mais

Para não chegar a uma entrevista sem ter ideia sobre os questionamentos, a gerente do Grupo Foco e a consultora da Catho listaram, a pedido do InfoMoney, as dez perguntas mais comuns em entrevistas. Lembrando que não existem regras para responder às perguntas. É preciso ser sincero, claro e manter sempre um raciocínio linear.

1. Qual a expectativa futura do profissional? Como ele se vê a médio e longo prazo? Ou quais são os objetivos a curto e médio prazo?

Francilene explica que profissionais mais experientes conseguem desenvolver melhor a resposta. “O entrevistado tem de ter um entendimento da própria carreira, do que ele quer profissionalmente”, afirma. Para a consultora da Catho, ser direto na resposta pode gerar um impacto positivo. "A longo prazo, cite sua vontade de crescer profissionalmente, alcançar outros cargos e trazer resultados", diz Patrícia.

2. Quais as expectativas do profissional com relação à vaga? O que ele deseja da posição oferecida?

“Essa pergunta vai identificar se a vaga é de fato o que o profissional quer naquele momento”, afirma Francilene. A pergunta pode ser mais direta. Para Patrícia, a pergunta "qual é o seu objetivo profissional?" é mais comum. "Nesse momento, quanto mais alinhado o candidato for com a vaga que pretende preencher, melhor", lembra a consultora.

3. O que o profissional acha da empresa?

A gerente do Grupo Foco explica que essa pergunta é feita para aqueles que sabem qual é a empresa que oferece a vaga. “A pergunta vai revelar o interesse do candidato”, afirma Francilene. “Se ele souber qual é a empresa, ele deve olhar o site”, ressalta. Se o processo de seleção é terceirizado e a empresa não for informada aos candidatos, os profissionais devem dar uma olhada no site da empresa que está fazendo a seleção.

4. Quais foram as realizações do candidato? Ou fale sobre sua experiência profissional?

Aqui, a ideia é saber o que de fato o candidato fez nas empresas onde atuou. “Ele vai dizer como ele contribuiu para melhorar os processos de trabalho”, explica Francilene. Por exemplo, se ele é um estagiário e fez uma planilha que facilitou determinado processo, isso deve ser mencionado quando perguntado. "O ideal é o candidato mencionar resumidamente os principais resultados que alcançou nas empresas onde atuou", completa Patrícia.

5. O que o profissional tentou fazer na empresa onde atuou e não deu certo e o que ele tentou e não conseguiu implantar por motivos externos? Ou cite uma experiência memorável na carreira e algum projeto que não deu certo.

Essa questão, assim como todas as outras, não tem segredo. “O candidato tem de responder de acordo com a experiência dele”, lembra a gerente do Grupo Foco. "O candidato pode explicar com mais detalhes uma experiência positiva que vivenciou em determinada empresa e mencionar como a sua atuação contribuiu efetivamente para a conquista daquele resultado", reforça Patrícia.

Observe as dicas, fica mais fácil

6. Qual o tipo de empresa que o candidato gostaria de trabalhar?

A questão é genérica mesmo. “Não podemos direcionar as respostas”, explica Francilene. A resposta inclui dizer em qual segmento o profissional gostaria de trabalhar, o porte da empresa e o tipo de liderança.

7. O que o líder do profissional diria a respeito dele?

“É uma pergunta para entender como ele acha que o outro o vê. É uma autocrítica”, explica Francilene. Para os profissionais acostumados a participar de avaliações de desempenho, a resposta virá sem dificuldades, acredita Francilene.

8. Se esse profissional tiver subordinados ou colegas, o que eles achariam dele? Ou como era seu relacionamento interpessoal na última empresa?

“É para entender como o profissional percebe o ambiente no qual ele trabalha”, explica Francilene. Para Patrícia, o mais adequado é que o candidato explique que procurava manter com todos relacionamento de respeito, espírito de equipe e profissionalismo. "Caso tenha tido algum problema de relacionamento, não deve mentir, mas também, não deve fornecer detalhes", afirma a consultora.

9. Como é o seu estilo de trabalho?

Mais uma vez a pergunta é genérica. “O candidato deve responder do jeito e foco que ele achar que deve responder”, reforça a gerente.

10. Quais são os pontos positivos que favorecem o trabalho dos profissionais e os negativos que ele pode melhorar e desenvolver o trabalho dele?

"O ideal é mencionar pontos fortes que impactam diretamente nas suas atividades do dia a dia profissional", afirma Patrícia. "Uma dica é citar aquelas características que toda empresa quer em um candidato, como proatividade, dedicação, responsabilidade", aconselha, sem esquecer de que é melhor ser sucinto na resposta. Já com relação aos pontos fracos dos profissionais, a consultora aconselha não mencionar algo muito negativo. "O mais adequado é mencionar algum ponto fraco que seja uma característica boa, só que em excesso. Exagerar uma qualidade é um defeito, mas é aceitável".

A décima primeira pergunta

Por que devemos contratá-lo? Essa é a pergunta que pode deixar qualquer candidato ainda mais nervoso. Para a consultora da Catho, não existem segredos para a resposta. "O mais indicado é mencionar de forma direta alguns diferenciais do seu perfil, e como eles podem contribuir para a conquista dos resultados que a empresa deseja", aconselha Patrícia.

Fonte: InfoMoney

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Geração A: Você Está Preparado?

por Paulo Amorim*

Falar sobre gerações é chave no momento em que estamos e buscar um entendimento mais amplo de como podemos abordar este tema do ponto de vista organizacional é fundamental para o sucesso do atual e futuro gerenciamento de pessoas.

Para uma maior clareza sobre o que significa este tema, é importante termos em mente as diferentes gerações que estão sendo classificadas. Existem variações nas datas e nomenclaturas, dependendo dos autores e estudiosos. O mais relevante é, no entanto, que todas convivem nas organizações.Desta forma, faço a seguinte classificação:

Veteranos / Tradicionalistas – nascidos antes de 1947

Baby boomers – nascidos de 1947 a 1965

X – nascidos de 1966 a 1982

Y – nascidos de 1983 a 1992

A – nascidos a partir de 1993

Os fatores que influenciaram as diferentes gerações até o momento provavelmente não serão mais os mesmos para o futuro. Se tomarmos por base um dos grandes impactantes na diferença entre as gerações - a tecnologia -, podemos ter uma visão mais clara do que digo. As pessoas da Geração X e aquelas que a antecederam chegaram a ver a televisão em preto e branco, depois a colorida, daí com controle remoto, plasma, LCD e, mais recentemente, a TV com LED. A geração A já nasce em um contexto tecnológico avançado, tem acesso a tecnologias de ponta e não tem nenhum medo de usá-las no seu cotidiano.

Eles se comunicam por IM, por Twitter, usam o Orkut, Facebook e outras centenas de sistemas para criar e manter suas redes de relacionamento. Praticamente não usam o email, porque acham complicado e “dá muito trabalho”. Afinal, a comunicação para eles deve ser instantânea.

Pensando um pouco no âmbito organizacional, os As vão demandar uma nova velocidade no reconhecimento, muito mais real time e direta. Além disso, a questão de construir uma carreira longa e duradoura em uma ou poucas organizações será rara. Há quem diga que a média de permanência desta geração em uma empresa será de um a dois anos.

Preste atenção e você vai ver que os comerciais na televisão já são muito mais rápidos e interativos do que eram antes. Os clipes de músicas não ficam em uma única cena por mais de alguns segundos. Tudo isso porque os As são totalmente multifuncionais e captam mensagens rapidamente. Tudo o que toma muito seu tempo se torna desnecessário e deixa de ser foco de atenção. Talvez para as gerações anteriores eles sejam hiperativos e desatentos. Para eles mesmos são normais.

Devemos ficar preocupados? As gerações anteriores aos Ys e aos As - que são atualmente gestores de pessoas nas empresas - não conseguirão acompanhá-los? A questão não é esta, mas sim quais as mudanças efetivas as organizações e seus gestores de pessoas estão planejando para se tornarem atrativas e competitivas no futuro.

Vou arriscar algumas sugestões. Primeiramente, ajuste sua velocidade de processamento e interatividade para esta geração. Isso talvez signifique que os antigos “testes para emprego” se transformem em partidas de vídeo game; que as tradicionais áreas de lazer com sofás, televisões e mesas de ping-pong virem locais multimídia, com acesso a internet. Organizações flexíveis tomarão o lugar da rigidez e disciplina. Ambientes onde as pessoas possam ser felizes serão os mais procurados.

No gerenciamento do dia a dia, teremos que nos tornar “Gerente Circense”, para que sejamos cool e adotemos posturas que os As passem a admirar. Os gerentes terão que adotar um padrão de comportamento com reações muito mais rápidas e situacionais, visando estabelecer muito mais uma relação de respeito e admiração do que hierárquica.

Estudar e analisar as gerações que convivem na atualidade, suas características e interações é de suma importância para as organizações. Assim ocorre com a Geração A, que em breve fará sua entrada no meio profissional e trará consigo novos desafios no gerenciamento das pessoas. Fica a pergunta: será que a Geração “B” já nasceu?

*Paulo Amorim é diretor de Recursos Humanos da Dell Brasil

Fonte: Você rh

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