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sexta-feira, 31 de dezembro de 2010

Bons Ventos em 2011...

terça-feira, 28 de dezembro de 2010

A Liderança e o Trabalho em Equipe

*Leila Navarro


Nunca se falou tanto sobre a importância do trabalho em equipe como agora. A procura por indivíduos que tenham habilidade para trabalhar em conjunto é cada vez maior, sendo apontada como uma competência essencial.

Equipe não é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a sua parte no grupo, mas que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com ideias e sugestões. E o resultado da meta estabelecida, seja num projeto empresarial, num grupo voluntário ou numa sala de aula, não é mérito somente do líder. É mérito de todos!

Faz parte do ser humano o sentimento de pertencer, integrar algo maior que ele próprio e assumir um ideal comum. Portanto, cada integrante de uma equipe precisa ter consciência de que seu trabalho é importante para seu grupo e se sentir valioso para ele.

Trata-se de uma sensação de comunidade em que todos se conhecem, se encaixam, se sentem seguros e amadurecem. Manter uma equipe coesa, no entanto, não é tarefa das mais fáceis. Afinal, trata-se de lidar com seres humanos e saber conciliar suas diferenças.

Tomemos como exemplo o corpo humano. É uma perfeita equipe! Cada órgão tem o seu funcionamento, mas se um deles apresenta algum problema, todo o organismo se estrutura para funcionar da melhor forma possível, tentando minimizar a situação e se esforçando para encontrar um caminho para solucioná-la.

Equipe é isso. Ela tem um líder natural, mas também tem de ter tripulantes e não passageiros. Os passageiros apenas ficam encostados à janela do avião, esperando a aterrissagem. Já os tripulantes colaboram para o sucesso da aterrissagem, porque cada um tem a sua função também. E todas elas são peças fundamentais para que esse avião possa decolar e aterrissar.

O dia-a-dia nos toma tanto tempo que corremos o risco de deixar passar chances únicas em nossas vidas. Temos de ser e não esperar ser, ou seja, as pessoas têm de estar dispostas, principalmente para discutir diferentes assuntos. Além disso, é necessário que cada um tenha também flexibilidade, capacidade de tratar as informações racionalmente e emocionalmente.

Emocionalmente porque todos nós teremos de aprender, daqui para frente, a liderar e sermos liderados por dois princípios: o masculino (como sempre foi) e o feminino, que vem se destacando nas relações interpessoais, principalmente, no trabalho em equipe e na importância da intuição também nos negócios.

Isso habilita a pessoa a aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes, ou seja, dá mais jogo de cintura e flexibilidade para receber e dar feedback.

Equipes que encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades individuais de seus membros. E se quisermos que as nossas equipes sejam melhores e cumpram os seus objetivos, cada integrante deve se preparar para ser, individualmente, o melhor.

Mas, há um fator extremamente importante também e que poucos discutem. Como é a vida de um líder diante disso? O líder, o chefe, o supervisor, enfim, aquele que estiver no comando do negócio ou da ação, geralmente não é visto como alguém que também tem fraquezas, medos, incertezas e que tem em suas mãos o destino de cada membro da equipe e dos negócios. Muitas vezes ele é visto como o tirano, como o que tem problemas em casa, o que não sabe se relacionar com o resto do mundo, o intransigente, o mal-amado, o egoísta, o marionete da empresa.

No fundo, ele é como qualquer ser humano, e ainda tem seu pescoço à disposição da empresa, caso a equipe não consiga atingir suas metas. Viver sob este tipo de pressão, diariamente, não é nada fácil, e se ainda tem de motivar, controlar e solucionar até problemas de relacionamento dentro de uma equipe, imagine como é o comportamento dessa pessoa.

Você que é líder, veja um pouco mais sobre o que é ser líder e perceba as oportunidades, pois como diria Napoleão Bonaparte: “A capacidade pouco vale sem a oportunidade!”

• Mantenha-se sempre receptivo à mudança. Tratá-la como sua inimiga o fará fracassar;

• Mantenha seus colaboradores envolvidos com as mudanças, tanto quanto você estiver. Elas podem ser vencidas com muito trabalho e inteligência, desde que todos estejam juntos;

• Encare sua realidade, seus desafios e problemas. Só assim é possível virar o jogo;

• Gerencie menos. Assim você delega tarefas, instaura a confiança e o respeito ao trabalho dos outros e terá tempo para se dedicar aos assuntos mais importantes.

• O bom humor e a educação são fundamentais para qualquer ambiente organizacional. Isso proporciona um ambiente leve, produtivo e criativo;

• Estimule a criatividade e abra caminho para receber ideias, sugestões e críticas. Isso é crucial para o futuro dos negócios;

• Faça elogios, reconheça o bom desempenho dos membros de sua equipe. Assim a equipe se tornará mais motivada, unida e comprometida com os desafios e resultados.

• Não tema contrariar o senso comum. Decisões ousadas, que sejam baseadas na realidade da empresa, mercado ou negócios, são o caminho para o sucesso.

• Trate bem as pessoas e dê oportunidade para que sejam ouvidas e se sintam dignas e pertencentes à empresa. Dessa maneira você multiplicará líderes!

• Um líder deve ser humilde. Só assim ele terá chances de ser um bom líder.


*Leila Navarro é coach, escritora e palestrante há mais de 10 anos, tendo consolidado, neste tempo, um forte nome no Brasil e no exterior.

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 412ª Edição

quinta-feira, 11 de novembro de 2010

Os 7 Erros Fatais da Contratação

por George Brough


Quais são os erros clássicos na hora da contratação? Como desenvolver os profissionais dentro das empresas? Essas são as principais dúvidas das organizações na hora de escolher novos talentos. Não existe uma fórmula para encontrar o profissional certo para determinada companhia, mas é possível evitar alguns problemas futuros.

Uma atitude comum e bastante prejudicial ao desempenho das empresas é a demora em avaliar uma contratação equivocada. De acordo com uma pesquisa realizada pela Caliper com 500 executivos em todo o mundo, a maioria das pessoas percebe que fez uma contratação errada logo na primeira semana ou, até mesmo, no primeiro dia, mas deixa que o profissional permaneça nos três meses de experiência. Passado esse período, algumas acabam investindo em treinamento para tentar reverter o quadro, o que raramente funciona. Então, é preciso iniciar um novo processo seletivo, o que acarreta perda de tempo e mais gastos.

As empresas não devem ter medo de deixar uma vaga aberta até encontrar o perfil adequado para preenchê-la, pois permanecer com a pessoa errada pode ser ainda pior. Muito mais preocupante que possuir uma cadeira vazia é não ter o profissional certo sentado nela. Pense no quanto a organização perde investindo em alguém que atua apenas por atuar e engana a si mesmo, fazendo o que não gosta, nem tem perfil para fazer. Calcule ainda os gastos com turnover (rotatividade de pessoal) ao contratar e despedir um atrás do outro até encontrar o colaborador certo. Demore um pouco na procura, mas encontre o profissional mais adequado.

Nenhuma empresa encontrará um funcionário perfeito, por isso, o primeiro passo é perceber o potencial que o indivíduo tem para se desenvolver e fazer a organização crescer. Não espere que ele adivinhe aonde a companhia quer chegar, explique-lhe quais resultados você espera, estabeleça quais são seus objetivos e metas e apresente os indicadores que serão utilizados para medir o desempenho dele.

Use as informações que você aprendeu sobre os pontos fortes e de desenvolvimento para ajudá-lo a montar um plano de ação a fim de atingir os resultados. Monte um plano de gestão para essa pessoa – isso mesmo! Às vezes, o gestor deve mudar sua forma de gerir para tirar os melhores resultados possíveis do contratado. No entanto, essas mudanças não podem prejudicar a performance dele, enquanto líder, com os outros da equipe. Estabeleça com o novo colaborador um cronograma para fazer a avaliação do desempenho dele. No início, pode ser diariamente, depois, semanalmente, mensalmente, e assim variar de acordo com a necessidade da função e dos resultados.

Para não correr o risco de errar, veja quais são os sete principais pecados na hora da contratação:

1. Medo de deixar a cadeira vazia – A pressa para preencher uma vaga é um dos erros mais clássicos dos empregadores. Além de aumentar o risco de escolher a pessoa inadequada, o procedimento pode gerar custos desnecessários e instabilidade na equipe.

2. Valorizar somente a experiência – O preço a ser pago por seguir o mito de somente contratar em virtude desse fator pode ser alto. Quem nos garante que 12 anos de experiência não representam um ano de má experiência repetido uma dúzia de vezes?

3. Deixar-se levar pelas feras em entrevista – Quem nunca se deparou com um dos “leões de entrevista”, aquelas pessoas que parecem ter se especializado na arte de encantar o entrevistador, respondendo aquilo que se espera? E depois do período de experiência, percebe-se que aquela simpatia e espontaneidade de nada servem para um contador que não consegue se organizar no meio de uma montanha de papéis.

4. Escolher o candidato do espelho – É muito natural que queiramos contratar pessoas de quem gostamos, a natureza humana é assim. Mas, contratando pessoas parecidas conosco, estaremos destinados a criar uma organização desequilibrada, na qual há predominância de seus pontos fortes, mas bloqueada por suas limitações. É como ter um time de futebol só de zagueiros, sem ninguém para atacar ou receber o passe. Esqueça suas qualidades e visualize as dos profissionais que está analisando para o cargo. Ele não tem de ser igual a você em erros e acertos, só precisa ter potencial para obter sucesso. Busque comparar seu potencial com as características de sucesso dos top performers de sua empresa – isso sim o ajudará.

5. Ficar impressionado com o diploma – Ter um diploma não significa necessariamente que um candidato é empático, persuasivo e flexível o suficiente para aprender a crescer com a organização. Mais uma vez, apontamos o erro de tomar uma decisão apenas devido a um pedaço de papel.

6. Depender do treinamento para suprir deficiências – Um dos maiores problemas com treinamentos é que geralmente se assume que todos possuem potencial e talento para tirar vantagem do que está sendo oferecido. Com um treinamento, você pode melhorar a habilidade de o indivíduo escutar, mas não pode ensiná-lo a ser flexível. Algumas habilidades podem ser ensinadas, porém, não é possível dar motivação ou potencial para uma determinada tarefa.

7. Piratear de seus concorrentes – A noção que persiste de que “piratear” funcionários da concorrência é uma grande vantagem, na maioria dos casos, nada mais é que a “recauchutagem” de um profissional cheio de vícios de outra organização. Questione-se: por que alguém bem-sucedido estaria disposto a desistir de sua “espetacular” carreira na atual empresa para trabalhar com você? A oportunidade que você está oferecendo é realmente melhor que a da companhia em que ele tem sucesso? Se a resposta não for um sonoro sim, então questione essa “operação pirata”.

Agora que você conhece os sete erros fatais na hora da contratação, é preciso evitá-los. De forma geral, uma dica importante é focar a contratação, de preferência, em pessoas otimistas e resilientes, que estão preparadas para passar por tormentas e aprender com elas. Esses são os profissionais certos para qualquer empresa.

matéria incluída em: 22/01/2010
George Brough é diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper Brasil, empresa especializada em gestão estratégica de talentos.

Fonte: Revista VendaMais, Liderança e Gestão

terça-feira, 28 de setembro de 2010

Quem Tem Medo de Ser Gente?

Floriano Serra


Ninguém é tolo de supor que uma empresa sobrevive apenas à custa de festas, carinhos e sorrisos. No entanto, alguns profissionais, seja por má vontade em compreender o assunto, ou seja, porque não compreendem mesmo, têm uma imediata reação aversiva e quase enojada quando alguém lhes fala de temas como qualidade de vida, programas de integração, afetividade e espiritualidade no trabalho. Tudo leva a crer que tais profissionais possuem uma visão antiquada e totalmente ultrapassada quanto à atual e verdadeira natureza das relações entre capital e trabalho.

É óbvio que toda empresa precisa do lucro. Em que pese não ser este a razão fundamental da sua existência (ou pelo menos não deveria ser), o lucro lhe dá respaldo e sustentabilidade econômico-financeira para continuar existindo, produzindo e crescendo.

Justamente por essa razão, as modernas, poderosas e sofisticadas máquinas e equipamentos que as empresas utilizam são fantásticos recursos criados, fabricados e utilizados por pessoas para fazerem lucros através da produção de bens ou serviços.

Se alguém ainda tem dúvidas sobre a importância das pessoas nesse processo, proponho que visite uma fábrica numa manhã de domingo e se coloque no meio das máquinas e equipamentos. Então, perceberá o absoluto silêncio que reina quando não há pessoas operando aqueles "trabalhadores" de ferro e aço. Verá que nada se mexe. Máquinas e equipamentos que valem milhões de dólares e são capazes de gerar lucros de também milhões de dólares, estarão na mais completa imobilidade. Inúteis. Improdutivos.

Recomendo ainda que esse visitante volte na segunda-feira, durante o expediente, vá ao mesmo lugar onde esteve na véspera e, então, entenderá o que estou tentando explicar quanto ao papel dos seres humanos para a sobrevivência das empresas. Verá que a empresa adquiriu vida com a presença do Homem.

Eis o que quero dizer: se toda essa parafernália tecnológica que movimenta milhões de dólares depende necessariamente da participação humana, o mínimo do que todos os gestores do mundo - do supervisor ao presidente - deveriam entender é da alma humana. Para que se desenvolva neles o interesse por pessoas e a sensibilidade para conhecer e lidar com a fé, as emoções, os sonhos, os medos, as crenças, as inseguranças, as forças, as fraquezas e as expectativas daqueles que são os fazedores dos lucros.

No que se refere à essência humana numa organização, não há a menor diferença entre gestores e colaboradores - o que parece óbvio, mas quem tem conhecimento de como se processam as relações entre líderes e liderados na maioria das empresas, vai saber que nem todos os gestores têm essa percepção ou opinião. Ou até têm, mas devido a premissas distorcidas, acreditam que se mostrarem seu lado humano aos colaboradores, perderão seu "poder", sua autoridade, sua "força". E assim desenvolvem o antinatural medo de ser gente.

No dia em que todos os líderes do mundo corporativo perder esse medo e assumirem seu lado sensível, espiritual, afetivo e bem humorado, serão reduzidos a pó as lágrimas, as mágoas, os medos, as tensões e os estresses nos ambientes de trabalho. É simples assim. E para promover essas mudanças que trarão tão bons resultados a todos, ninguém precisa esperar que ocorram suicídios, depressões, ataques de pânico, hipertensão ou somatizações graves na equipe. Um pouquinho de empatia será o suficiente.

Como a vida é feita de escolhas, o líder que quiser continuar a ter medo de ser gente, deve esperar pelo dia em que poderá abrir a porta da empresa e em toda ela só verá máquinas e equipamentos que começarão logo a trabalhar sozinhos, mediante apenas o aperto de um botão na sua mesa de trabalho. Não precisará cumprimentá-los, abraçá-los nem sorrir para eles. Nem perguntar-lhes "Como foi seu fim de semana?" ou "Está tudo bem com você?".

Só tem um detalhe: vai ter que esperar sentado.


Fonte: rh.com.br

quarta-feira, 28 de julho de 2010

Chefe Incompetente é Mais Agressivo, Indicam Estudos

Pesquisas mostram que insegurança e falta de qualificação para o cargo podem levar a aumento de agressividade

por Ricardo Santos


É assunto frequente nas conversas entre funcionários insatisfeitos: meu chefe é um idiota. Dois estudos feitos em 2009 mostram que a afirmação pode ser mais do que birra de subordinados. As pesquisas analisaram agressividade e aptidão no trabalho, e indicam que a razão da insatisfação de alguns funcionários pode estar correta: o chefe pode ser incompetente. Mas calma; nem sempre ele tem culpa disso.

Uma das pesquisas, publicada no jornal Psychological Science, cita dados que afirmam que 37% (54 milhões) dos trabalhadores norte-americanos já foram diminuídos, boicotados ou ouviram gritos de seus gestores. O estudo indica que um chefe pode se tornar agressivo quando sente seu ego ameaçado – e que isso pode ocorrer por falta de competência para chegar a determinado cargo.

Uma promoção, diz o texto, traz maior responsabilidade e a necessidade de ser mais competente para atender às expectativas e demandas que o novo cargo exige. Quando o chefe não se sente plenamente capaz, a agressividade aflora. Isso foi constatado por meio de um experimento, com 98 voluntários em dois grupos: aqueles com muito poder e inseguros; e aqueles que se sentiam dignos de seu cargo. Eles deveriam escolher a altura da buzina que tocaria quando universitários submetidos a um teste errassem uma resposta. A altura média do grupo auto-confiante foi cerca de 58 dB, equivalente a uma conversa. A punição dos inseguros foi mais agressiva, 71 dB, mesma altura do trânsito de uma grande avenida.

O estudo também constatou que, quando os chefes eram bajulados, a agressividade desaparecia, o que, de acordo com o autor da pesquisa, indica que o sentimento não vem simplesmente da sensação de poder ameaçado – vem de um ego ferido.


Incompetente por quê?


Uma segunda pesquisa, do físico italiano Alessandro Pluchino, usa os conceitos do livro “Princípio de Peter”, de 1969. A obra diz que, enquanto as tarefas ficam mais difíceis à medida que se sobe na carreira, a maioria das pessoas tem um nível mais ou menos fixo de talento, que corresponde à sua inteligência, conhecimento e energia. Como usualmente um funcionário competente é promovido a cargos mais altos, haverá um momento em que ele chegará a uma função com tarefas muito difíceis para ele.

Essa dificuldade crescente, de acordo com Pluchino, gera agressividade. “Eles culpam os outros pelo fracasso, e trapaceiam para criar ilusão de progresso”, afirma o pesquisador em entrevista à revista NewScientist.

Como fugir dessa situação? Talvez oferecer um treino a funcionários promovidos, torcendo para que ele possa suprir alguma deficiência de habilidades. Mas o que Pluchino e seus colegas sugerem é subverter a lógica convencional, e promover também aqueles que não têm um bom desempenho. Retirando as pessoas de funções em que não tem boa atuação, você aumenta a eficiência organizacional como um todo, e aumenta a média de competência dos funcionários. ‘Parece contra-intuitivo, mas a melhor política de promoções parece ser a escolha de pessoas mais ou menos ao acaso’, diz o sociólogo Cesare Garofalo, co-autor do estudo.


Fonte: revista galileu

quinta-feira, 22 de julho de 2010

Educação Financeira: A Chave do Sucesso

por Lígia Guerra


Qual a principal pergunta que uma pessoa se faz quando perde o emprego? Como farei para honrar meus compromissos? Isso sem contar que de um modo geral as recolocações costumam levar uma média de seis meses. Além disso a capacidade do profissional passa a ser leiloada, pois muitos profissionais na hora do desespero, acabam aceitando uma lance ruim de uma empresa, para poderem voltar a ativa no mercado.

Para um profissional não ficar a mercê do mercado, é necessário que ele se auto-gerencie e essa necessidade está cada vez maior. Do mesmo modo, quem é patrão também tem que cuidar dos seus investimentos para poder impor-se ao mercado e não ter que prostituir o seu serviço ou seu produto a qualquer custo para poder sobreviver às crises.

A reserva financeira é primordial, quanto mais uma pessoa desejar possuir autonomia em suas decisões e na sua vida, maior deverá ser a sua reserva financeira. Como alguém pode sobreviver a uma demissão, não concordar com ordens absurdas, largar tudo para estudar no exterior ou mudar o rumo de sua carreira sem um bom capital reservado?

Você pode estar pensando: Guardar o quê se não sobra nada no final do mês? Eu diria que tudo é uma questão de prioridade, você não precisa guardar uma fortuna, mas tente guardar 10% do que ganha e sentirá a diferença no bolso e na paz de espírito que fará parte sua vida profissional e pessoal. Algumas características psicológicas são comuns em pessoas que gastam mais do que ganham, como por exemplo:

• Imaturidade: o despreparo em saber esperar a hora certa, o imediatismo não costuma ser um bom conselheiro;

• Condicionamentos familiares: quando todos na sua família costumam viver no cheque especial, isso passa a ser normal;

• Dificuldade em desagradar: algum amigo quer lhe vender alguma coisa, como dizer não?

• Competitividade: gera ambição exagerada, cuidado!!!

• Crise de identidade: em um mundo consumista em que tudo é descartável, inclusive as próprias pessoas, como não querer igualar-me a todos?

É lógico que o dinheiro que ganhamos deve nos proporcionar prazer, lazer, descanso e alguns mimos pessoais. Assim como também é importante adquirirmos bens. No entanto o mais importante é que os bens não nos possuam! Caso contrário os problemas serão inevitáveis.


Lígia Guerra
Psicóloga especialista em Psicologia Analítica e Psicologia do Trabalho. Colaboradora do site da Fundação Getúlio Vargas. Colunista do site TudoParaná.

quarta-feira, 21 de julho de 2010

Entrevista? Veja as Dez Perguntas Mais Comuns nos Processos de Emprego

Por: Camila F. de Mendonça


Antes de uma entrevista de emprego
Antes de uma entrevista de emprego, é normal o nervosismo tomar conta do candidato. É nesse momento que sempre tem alguém que diz: "É só se preparar que dá para se sair bem”. Mas, como se preparar para uma entrevista? Saber o que pode ser abordado na conversa ajuda.

“De uma maneira geral, existem três temas que abordamos na entrevista: perfil técnico, comportamental e histórico familiar”, comenta a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Ana Paula Mendes Oliveira. A ideia de abordar esses três assuntos é avaliar as expectativas do profissional às necessidades da empresa. “Quando você está com um currículo na mão, é preciso entender como o profissional conseguiu a formação e as competências que estão no currículo dele”, reforça a consultora.

Para a consultora de Recursos Humanos da Catho Online, Patrícia Pereira, as empresas procuram saber sobre a vida profissional do candidato e avaliam como ele se comporta em um ambiente de trabalho. "Avaliam como ele pode contribuir para o desenvolvimento da organização, se apresenta as competências desejadas para o cargo pretendido e se possui perfil para trazer os resultados que a empresa precisa", afirma.

“Não existem regras para responder as perguntas em entrevistas”, lembra a gerente de Projetos do Grupo Foco, Francilene Araújo. “A resposta 'quadradinha' não é bacana”, recomenda Francilene àqueles que já vão para as entrevistas armados com respostas prontas. Nem sempre dá certo.


Técnico e prático


Se, para o candidato à vaga, não é fácil encarar uma entrevista, para o entrevistador, também não é fácil selecionar. Por isso, as perguntas devem abarcar vários aspectos da vida do entrevistado, inclusive os aspectos mais pessoais. “Muitas vezes, o candidato está em um momento complicado da vida e a empresa não pode recebê-lo nessas condições”, afirma Ana Paula.

Sobre o tema que envolve questões mais técnicas, a consultora explica que as perguntas focam na formação do profissional e suas experiências no mercado. “Que tipo de atividade ele executava, a quem ele se reportava, motivo da saída. São essas as perguntas feitas sobre esse tema”, afirma.

No campo do comportamento, as perguntas tentam abordar situações que o profissional já vivenciou. “Perguntamos sobre as frustrações, conflitos e estilo de liderança que esse profissional tem”, explica Ana Paula. Nesse campo, a ideia é perceber como o profissional se porta no ambiente de trabalho. “Como ele lida com [avaliações] devolutivas negativas?”, questiona a consultora.


As dez mais


Para não chegar a uma entrevista sem ter ideia sobre os questionamentos, a gerente do Grupo Foco e a consultora da Catho listaram, a pedido do InfoMoney, as dez perguntas mais comuns em entrevistas. Lembrando que não existem regras para responder às perguntas. É preciso ser sincero, claro e manter sempre um raciocínio linear.

1. Qual a expectativa futura do profissional? Como ele se vê a médio e longo prazo? Ou quais são os objetivos a curto e médio prazo?

Francilene explica que profissionais mais experientes conseguem desenvolver melhor a resposta. “O entrevistado tem de ter um entendimento da própria carreira, do que ele quer profissionalmente”, afirma. Para a consultora da Catho, ser direto na resposta pode gerar um impacto positivo. "A longo prazo, cite sua vontade de crescer profissionalmente, alcançar outros cargos e trazer resultados", diz Patrícia.

2. Quais as expectativas do profissional com relação à vaga? O que ele deseja da posição oferecida?

“Essa pergunta vai identificar se a vaga é de fato o que o profissional quer naquele momento”, afirma Francilene. A pergunta pode ser mais direta. Para Patrícia, a pergunta "qual é o seu objetivo profissional?" é mais comum. "Nesse momento, quanto mais alinhado o candidato for com a vaga que pretende preencher, melhor", lembra a consultora.

3. O que o profissional acha da empresa?

A gerente do Grupo Foco explica que essa pergunta é feita para aqueles que sabem qual é a empresa que oferece a vaga. “A pergunta vai revelar o interesse do candidato”, afirma Francilene. “Se ele souber qual é a empresa, ele deve olhar o site”, ressalta. Se o processo de seleção é terceirizado e a empresa não for informada aos candidatos, os profissionais devem dar uma olhada no site da empresa que está fazendo a seleção.

4. Quais foram as realizações do candidato? Ou fale sobre sua experiência profissional?

Aqui, a ideia é saber o que de fato o candidato fez nas empresas onde atuou. “Ele vai dizer como ele contribuiu para melhorar os processos de trabalho”, explica Francilene. Por exemplo, se ele é um estagiário e fez uma planilha que facilitou determinado processo, isso deve ser mencionado quando perguntado. "O ideal é o candidato mencionar resumidamente os principais resultados que alcançou nas empresas onde atuou", completa Patrícia.

5. O que o profissional tentou fazer na empresa onde atuou e não deu certo e o que ele tentou e não conseguiu implantar por motivos externos? Ou cite uma experiência memorável na carreira e algum projeto que não deu certo.

Essa questão, assim como todas as outras, não tem segredo. “O candidato tem de responder de acordo com a experiência dele”, lembra a gerente do Grupo Foco. "O candidato pode explicar com mais detalhes uma experiência positiva que vivenciou em determinada empresa e mencionar como a sua atuação contribuiu efetivamente para a conquista daquele resultado", reforça Patrícia.

Observe as dicas, fica mais fácil
6. Qual o tipo de empresa que o candidato gostaria de trabalhar?

A questão é genérica mesmo. “Não podemos direcionar as respostas”, explica Francilene. A resposta inclui dizer em qual segmento o profissional gostaria de trabalhar, o porte da empresa e o tipo de liderança.

7. O que o líder do profissional diria a respeito dele?

“É uma pergunta para entender como ele acha que o outro o vê. É uma autocrítica”, explica Francilene. Para os profissionais acostumados a participar de avaliações de desempenho, a resposta virá sem dificuldades, acredita Francilene.

8. Se esse profissional tiver subordinados ou colegas, o que eles achariam dele? Ou como era seu relacionamento interpessoal na última empresa?

“É para entender como o profissional percebe o ambiente no qual ele trabalha”, explica Francilene. Para Patrícia, o mais adequado é que o candidato explique que procurava manter com todos relacionamento de respeito, espírito de equipe e profissionalismo. "Caso tenha tido algum problema de relacionamento, não deve mentir, mas também, não deve fornecer detalhes", afirma a consultora.

9. Como é o seu estilo de trabalho?

Mais uma vez a pergunta é genérica. “O candidato deve responder do jeito e foco que ele achar que deve responder”, reforça a gerente.

10. Quais são os pontos positivos que favorecem o trabalho dos profissionais e os negativos que ele pode melhorar e desenvolver o trabalho dele?

"O ideal é mencionar pontos fortes que impactam diretamente nas suas atividades do dia a dia profissional", afirma Patrícia. "Uma dica é citar aquelas características que toda empresa quer em um candidato, como proatividade, dedicação, responsabilidade", aconselha, sem esquecer de que é melhor ser sucinto na resposta. Já com relação aos pontos fracos dos profissionais, a consultora aconselha não mencionar algo muito negativo. "O mais adequado é mencionar algum ponto fraco que seja uma característica boa, só que em excesso. Exagerar uma qualidade é um defeito, mas é aceitável".


A décima primeira pergunta


Por que devemos contratá-lo? Essa é a pergunta que pode deixar qualquer candidato ainda mais nervoso. Para a consultora da Catho, não existem segredos para a resposta. "O mais indicado é mencionar de forma direta alguns diferenciais do seu perfil, e como eles podem contribuir para a conquista dos resultados que a empresa deseja", aconselha Patrícia.


Fonte: InfoMoney

quarta-feira, 14 de julho de 2010

Geração A: Você Está Preparado?

por Paulo Amorim*

Falar sobre gerações é chave no momento em que estamos e buscar um entendimento mais amplo de como podemos abordar este tema do ponto de vista organizacional é fundamental para o sucesso do atual e futuro gerenciamento de pessoas.

Para uma maior clareza sobre o que significa este tema, é importante termos em mente as diferentes gerações que estão sendo classificadas. Existem variações nas datas e nomenclaturas, dependendo dos autores e estudiosos. O mais relevante é, no entanto, que todas convivem nas organizações.Desta forma, faço a seguinte classificação:


Veteranos / Tradicionalistas – nascidos antes de 1947
Baby boomers – nascidos de 1947 a 1965
X – nascidos de 1966 a 1982
Y – nascidos de 1983 a 1992
A – nascidos a partir de 1993


Os fatores que influenciaram as diferentes gerações até o momento provavelmente não serão mais os mesmos para o futuro. Se tomarmos por base um dos grandes impactantes na diferença entre as gerações - a tecnologia -, podemos ter uma visão mais clara do que digo. As pessoas da Geração X e aquelas que a antecederam chegaram a ver a televisão em preto e branco, depois a colorida, daí com controle remoto, plasma, LCD e, mais recentemente, a TV com LED. A geração A já nasce em um contexto tecnológico avançado, tem acesso a tecnologias de ponta e não tem nenhum medo de usá-las no seu cotidiano.

Eles se comunicam por IM, por Twitter, usam o Orkut, Facebook e outras centenas de sistemas para criar e manter suas redes de relacionamento. Praticamente não usam o email, porque acham complicado e “dá muito trabalho”. Afinal, a comunicação para eles deve ser instantânea.

Pensando um pouco no âmbito organizacional, os As vão demandar uma nova velocidade no reconhecimento, muito mais real time e direta. Além disso, a questão de construir uma carreira longa e duradoura em uma ou poucas organizações será rara. Há quem diga que a média de permanência desta geração em uma empresa será de um a dois anos.

Preste atenção e você vai ver que os comerciais na televisão já são muito mais rápidos e interativos do que eram antes. Os clipes de músicas não ficam em uma única cena por mais de alguns segundos. Tudo isso porque os As são totalmente multifuncionais e captam mensagens rapidamente. Tudo o que toma muito seu tempo se torna desnecessário e deixa de ser foco de atenção. Talvez para as gerações anteriores eles sejam hiperativos e desatentos. Para eles mesmos são normais.

Devemos ficar preocupados? As gerações anteriores aos Ys e aos As - que são atualmente gestores de pessoas nas empresas - não conseguirão acompanhá-los? A questão não é esta, mas sim quais as mudanças efetivas as organizações e seus gestores de pessoas estão planejando para se tornarem atrativas e competitivas no futuro.

Vou arriscar algumas sugestões. Primeiramente, ajuste sua velocidade de processamento e interatividade para esta geração. Isso talvez signifique que os antigos “testes para emprego” se transformem em partidas de vídeo game; que as tradicionais áreas de lazer com sofás, televisões e mesas de ping-pong virem locais multimídia, com acesso a internet. Organizações flexíveis tomarão o lugar da rigidez e disciplina. Ambientes onde as pessoas possam ser felizes serão os mais procurados.

No gerenciamento do dia a dia, teremos que nos tornar “Gerente Circense”, para que sejamos cool e adotemos posturas que os As passem a admirar. Os gerentes terão que adotar um padrão de comportamento com reações muito mais rápidas e situacionais, visando estabelecer muito mais uma relação de respeito e admiração do que hierárquica.

Estudar e analisar as gerações que convivem na atualidade, suas características e interações é de suma importância para as organizações. Assim ocorre com a Geração A, que em breve fará sua entrada no meio profissional e trará consigo novos desafios no gerenciamento das pessoas. Fica a pergunta: será que a Geração “B” já nasceu?


*Paulo Amorim é diretor de Recursos Humanos da Dell Brasil
Fonte: Você rh

domingo, 11 de julho de 2010

A Melhor Forma de Treinar Sua Equipe

Treinar é extremamente necessário, mas qual técnica é mais eficaz para determinada situação?


Em tempos de busca pela tão almejada alta performance das equipes, em que a corrida pelo engajamento e pelo melhor rendimento das pessoas é, sem dúvida, o maior foco, treinar tornou-se imprescindível. Mas o que é treinamento? Quais são os principais tipos e métodos de capacitação? E qual técnica funciona melhor para determinada finalidade? Essas e outras indagações são muito comuns quando o assunto é a busca por resultados satisfatórios em relação aos colaboradores entre suas variadas funções.

Segundo a consultora, Regina Ramos, "treinamento é um processo sistemático, através do qual adquire-se conhecimento e habilidades, visando preparar as pessoas para o desempenho eficaz de determinada função". Sem problemas, até então. As dúvidas começam a partir do momento em que o profissional de RH não sabe que tipo de treinamento e técnicas mais adequadas deve utilizar, para que, com isso, possa obter resultados mais efetivos em um espaço curto de tempo.

O primeiro dilema a ser resolvido é a definição do propósito da atividade. O treinador tem de saber para que o treinamento servirá. Apesar das inúmeras teorias, que ora se complementam, ora se contradizem, pode-se classificar os tipos de treinamento sob as seguintes funções:

Formação: instala e desenvolve habilidades básicas para o exercício da função (programas acadêmicos e de idiomas);

Aperfeiçoamento: eleva o rendimento e o desempenho do profissional em determinada área;

Educação Continuada: complementa as habilidades já existentes, proporcionando uma certa ascensão de cargos e responsabilidades;

Gerencial: fortalece as competências da gerência ou da liderança presente no ambiente corporativo;

Técnico: ensina novas metodologias, ou aprimora o uso da tecnologia;

Motivacional: estimula as pessoas a atuarem com mais vigor e disposição;

Programa de Trainees: desenvolve jovens recém-formados e mostra as diferentes trilhas que o novo membro da equipe pode seguir dentro da empresa;

Integração: ajuda nas instruções introdutórias para profissionais recém-chegados na empresa.


Esses tipos de treinamento só adquirem seu real valor e significado quando avaliados de acordo com suas particularidades. Não se pode treinar sem um diagnóstico das necessidades da equipe e da empresa. Este trabalho deve surgir de uma parceria entre a área de RH e os demais departamentos, para que as faltas e falhas da organização sejam apontadas com maior precisão.

"Só depois de avaliar as necessidades das equipes é que o RH poderá assumir suas responsabilidades e escolher o tipo e a técnica de treinamento que irá aplicar", explica Regina Ramos. (Na edição nº84, fevereiro de 2005, você já viu como elaborar um planejamento do treinamento)


Métodos


Baseado nos tipos (necessidades) de treinamento mencionados, há quatro formas básicas de se aplicar os treinamentos: no próprio trabalho (on the job training); conceitualmente (informativo); por meio de jogos e simulações e a distância (e-learning).

O treinamento no próprio trabalho, bastante tradicional, consiste em transferir os conhecimentos necessários para o profissional já no local em que ele executará suas tarefas. É especialmente utilizado em treinamentos de Formação, de Integração e em Programas de Trainees.

A forma conceitual de se treinar pessoas é, certamente, a mais utilizada. Devido a vasta gama de produtos, cursos e programas existentes no mercado, esse método acaba sendo de extrema utilidade, pois serve não apenas às necessidades de treinamento de capacitação, mas também de desenvolvimento.

Aplicar treinamentos usando jogos e simulações é uma verdadeira "febre". Segundo Regina Ramos, isso acaba caracterizando o método em algo perigoso. "As brincadeiras são ótimas para distrair os colaboradores, mas tiram a atenção dos chefes também, e, muitas vezes, acabam perdendo seu sentido original. É bastante utilizado em treinamentos de motivação".

Já o e-learning trata-se de um método muito atual, que está sendo motivo de diversas discussões entre os profissionais de T&D. Utilizando o advento da Internet, o e-learning é bastante cômodo, rápido e adapta-se a qualquer situação. Porém, especialistas lamentam a falta do contato humano, dizendo que isso faz com que o treinando perca a concentração muito facilmente e com que o treinamento, às vezes, não seja tão efetivo.


Técnicas


Agora que já estão definidas as necessidades da equipe de trabalho e de que forma serão transmitidas as informações, surgem as dúvidas: como treinar e que tipos de recursos utilizar? As variantes são inúmeras. Como explica a consultora Izabel Failde, que ministra aulas de T&D, "a escolha da melhor técnica para se aplicar em um determinado tipo de treinamento depende de diversos fatores: o estilo da empresa, o público-alvo, os recursos disponíveis, os resultados esperados, entre outros".

A escolha das técnicas adequadas acaba sendo definida muito mais por razões subjetivas ou mesmo impostas pela estrutura da empresa, do que de forma pragmática e maniqueísta. "Mas isso não anula o conhecimento empírico dos profissionais treinadores, que sabem quais caminhos podem ser mais curtos para se alcançar os resultados", afirma Izabel.


Como adaptar os treinamentos para a minha empresa?

A área de atuação ou o porte da empresa podem ser preponderantes para a definição do tipo de treinamento a se aplicar, mas não devem ser obstáculos. Há empresas em que todos os níveis hierárquicos se sentem bem com treinamentos lúdicos. Outras, preferem o estilo mais clássico, do tipo escola. "Devemos sempre respeitar as características individuais e grupais. Para incorporar a metodologia comportamental à empresa, é preciso galgar pequenos passos, para que os profissionais se acostumem", explica Izabel Failde.

O que pode variar, substancialmente, de empresa para empresa, é a capacidade da organização investir no desenvolvimento de suas pessoas e, ainda, a sua necessidade de ter profissionais qualificados versus a disponibilidade desses profissionais no mercado de trabalho. Segundo Djalma Barbosa, gerente do Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Companhia Vale do Rio Doce, "em termos de diferenças, grandes empresas tendem a utilizar-se de programas mais estruturados e contínuos, enquanto que pequenas empresas, até mesma pela menor complexidade de suas estruturas, tendem a utilizar-se mais, por exemplo, de treinamentos on the job, de menor custo e resultados mais imediatos".

O fato é que aplicar treinamentos exige muito planejamento, os resultados nem sempre são mensuráveis, mas trata-se de uma atividade, indispensável para a evolução de qualquer organização que planeja aumentar os rendimentos de suas equipes de trabalho em um mercado cada vez mais competitivo.


Fonte: RH central

sábado, 10 de julho de 2010

Utilize o Período de Experiência a Seu Favor!

Maiara Tortorette


Após passar por um longo período de ansiedade e preparação para os processos seletivos, o profissional que consegue uma recolocação no mercado de trabalho deve se manter atento. Ao ingressar na empresa, o período de avaliação não é finalizado, muito pelo contrário, é nesse momento que o profissional será avaliado pelo gestor e, até mesmo, por seus colegas de trabalho. O período de experiência, que acontece nos três primeiros meses, é o período mais crítico de adaptação, tanto do profissional com a empresa, quanto da organização com o seu mais novo colaborador.

Diversos fatores podem ser avaliados nesse período, tais como: Aspectos comportamentais com relação ao comprometimento com o trabalho e pontualidade, capacidade de trabalho em equipe e de relacionamento, entre outros. O fato é: Essa é a hora do profissional mostrar seu trabalho e garantir sua permanência na organização.

Andreia Antonacci, advogada e Consultora Trabalhista e Previdenciária do CENOFISCO, explica que o contrato de experiência tem o prazo máximo de 90 dias, sendo permitida uma única prorrogação dentro deste período. “A principal característica é que no seu término, caso não seja efetivado, o empregado não faz jus ao aviso prévio e nem a multa rescisória do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço)”.

Por mais que o candidato tenha passado por avaliações e diversos testes durante as entrevistas, é necessário que seja feita uma análise do colaborador no dia a dia de trabalho. Todo gestor quer ter tranquilidade no trabalho e confiança nos profissionais de sua equipe. Portanto, mais uma vez esse período de experiência é fundamental para evitar futuros problemas causados por profissionais que não realizam suas tarefas de maneira adequada.

Para Daniel Cardoso, Assessor de RH da Fibras Arte, esse momento deve ser utilizado de forma positiva, não apenas pela empresa, mas também pelo profissional, que deve se atentar a política da organização e avaliar se a oportunidade é realmente válida. “Ainda que a experiência seja um período onde o profissional esteja estimulado pela perspectiva da efetiva contratação, é sempre válido para as partes refletirem sobre a relação de trabalho que ora se inicia”, aconselha.

Não é adequado que o profissional force um comportamento ou tome atitudes que não condizem com seu perfil, no entanto, é importante que consiga demonstrar suas habilidades e reforçar tudo o que foi dito durante a entrevista. Muitas vezes é difícil ser proativo sem conhecer muito sobre a empresa, porém, nos dias de hoje, o mercado de trabalho está muito mais exigente e cobra que os profissionais apresentem uma rápida contribuição à empresa.

Segundo Issa Calife, CRM & Accountable Marketing, a empresa também deve facilitar o processo de adaptação, deixando o profissional a vontade e demonstrando satisfação quando o trabalho for bem realizado. “A empresa tem a obrigação de colaborar com o profissional que inicia, destacando suas virtudes quando ele executar as tarefas de forma adequada e fornecendo feedback, para que ele se sinta cada vez mais seguro e valorizado”, indica.


Atitudes prejudiciais


É comum a todo profissional cometer alguns erros ou não ser tão produtivo, quanto de fato possa, no início do seu trabalho na organização, devido ao acúmulo de informações e ao período de definição de suas atribuições no cargo. No entanto, existem algumas outras situações, essas sim incompatíveis, que podem de fato comprometer sua permanência na empresa.

Misturar problemas pessoais com o trabalho, por exemplo, pode resultar em algo negativo. Daniel acredita que todo profissional, mas, principalmente, aquele que está iniciando, deva se atentar a esta questão. “Não saber separar os problemas particulares das atividades laborais é fatal. Um contratado que falta com a justificativa de que teve problemas particulares a resolver, pode ficar marcado como alguém que não tem habilidade em delegar responsabilidades na solução de problemas ou até mesmo que não possui estabilidade emocional”.

Para Issa, o envolvimento em fofocas e assuntos polêmicos também deve ser evitado. “Tem que se mostrar um profissional íntegro, pois tendo esse hábito ele conseguirá evitar intrigas, desenvolver seu papel e escapar de qualquer assunto que não lhe diz respeito”, afirma. “Por mais que se adapte ao ambiente e mostre alguns resultados, se a pessoa não tiver um bom caráter não ficará muito tempo na empresa”.

Sendo assim, é fundamental que, se necessário, o profissional seja pontuado sobre seus erros durante os três meses, evitando frustrações ao ser dispensado. Da mesma forma, caso o colaborador desista de se manter na empresa, é essencial agir com profissionalismo e comunicar sua decisão antecipadamente. O importante neste período é que haja transparência e respeito entre empresa e profissional, pois só assim ambos irão obter um saldo positivo, seja ao final do período de experiência ou ao longo de sua trajetória profissional em comum.


Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 398ª Edição

domingo, 4 de julho de 2010

Você Conhece a Empresa Júnior?

Maiara Tortorette


Participar de uma empresa júnior enquanto cursa a graduação se tornou uma prática comum entre os jovens que desejam ser empreendedores ou ingressar no mercado de trabalho. Não é de hoje que tais empresas existem, uma vez que o primeiro grupo surgiu na França em 1967, no entanto, somente há alguns anos é que esta experiência realmente ganhou credibilidade e passou a ser respeitada pelas organizações.

Atualmente, existem empresas júnior por todo mundo, em pelo menos quatro continentes. Na França, onde acontece a mais tempo, elas movimentam, anualmente, mais de 20 milhões de dólares, e envolvem diretamente cerca de 20 mil estudantes. O fato é que ser membro de um grupo como este já deixou de ser apenas um trabalho acadêmico, e hoje é uma verdadeira preparação de novos empresários e profissionais de sucesso.

Vanda Maria Martins Oliveira, coordenadora da empresa JR. da Universidade Cruzeiro do Sul, explica que a empresa é formada dentro da universidade e atende a comunidade estudantil. “Ela é funcional em dois sentidos: Primeiramente, para quem já é formado na universidade e quer começar como empreendedor, utilizando o apoio da empresa júnior para iniciar seu negócio. Em um segundo momento, também ajuda os alunos na própria formação, pois serve como base de estágio. Os membros que são efetivos tem cargos (presidência, diretoria e gerência) e aprendem, nesta multidisciplinaridade, a tomar conta do negócio e a ensinar as pessoas”, explica.

As vantagens são diversas, uma vez que a competitividade de mercado exige que mesmo os mais jovens possuam uma noção da rotina de uma empresa e que sejam ágeis ao captar as informações. Com tanta cobrança e com novos profissionais se formando diariamente, nada melhor do que sair da universidade pronto para enfrentar o mercado em suas diversas peculiaridades.

Além de desenvolver profissionalmente os alunos, o relacionamento com outras pessoas também é um ponto-chave vivenciado nestas empresas. De acordo com Daniela do Lago, especialista em comportamento corporativo e professora da FGV, a experiência é favorável tanto para as empresas, quanto para a universidade e os alunos. “O primeiro ponto que eu vejo ser mais importante, é a pessoa trabalhar por prazo. Hoje, toda empresa trabalha com metas e resultados. Desta forma, o senso de responsabilidade cresce nestes jovens estudantes”.

“A área comportamental também é beneficiada, já que eles começam a trabalhar com outras pessoas que pensam de formas diferentes, tem ideias distintas e isso expande o ciclo de relacionamento”, enfatiza Daniela. “ Até então, o único relacionamento que esses estudantes têm é com os pais ou amigos, cenário completamente diferente de uma empresa. Atuar em uma organização exige trabalho em equipe, comunicação e facilidade de relacionamento. Essa é a parte mais importante”.

Um dos grandes desafios enfrentados pela maioria dos jovens ao ingressar no mercado de trabalho, é aplicar toda a teoria aprendida em quatro ou cinco anos de graduação. Para Vanda, o conteúdo é de fato importante, no entanto, apenas saber não basta, é preciso fazer. “O principal é encontrar uma vaga e depois saber lidar com a prática de mercado”, menciona. “O profissional que se dedica apenas a faculdade, se especializa apenas na parte teórica, portanto, quando chega lá fora percebe que tudo que foi cognitivo para ele dentro da universidade não se tornou uma habilidade. Quem entra na empresa júnior, pode sair apenas quando encerrar a graduação, ou seja, muitas vezes passa todo o curso praticando aquilo que esta aprendendo”.

Com a valorização do capital intelectual, estas empresas ganharam ainda mais credibilidade no mercado de trabalho. Tempos atrás, acreditava-se que um profissional pudesse saber apenas de sua área, sem entender o desenvolvimento de uma empresa de modo geral, mas, nos dias de hoje, conhecer todo o processo de uma organização faz parte da formação de um profissional bem sucedido, que veste a camisa do local onde trabalha, por isso, a tendência é que as empresas júnior cresçam cada vez mais. De acordo com o Euclides B. Junior, consultor da Leme Consultoria, atualmente, o Brasil é o país que mais possui empresas deste tipo, no mundo.

“É um programa em que todo mundo ganha”, afirma Daniela. “A empresa apresenta um desafio para o aluno e ganha com o baixo investimento, o aluno, por sua vez, ganha em termos de desenvolvimento profissional e relacionamento e, por fim, a faculdade também ganha, pois a medida que apresenta bons projetos, o nome da universidade ganha destaque. Resumindo, é um projeto de sucesso absoluto”.

Fonte: Você conhece a empresa júnior? - - 398ª Edição
Carreira & Sucesso

sábado, 26 de junho de 2010

Gerenciamento de Crise - Amenizando Repercussões Negativas

Angelica Kernchen


No mundo corporativo, não estar preparado para enfrentar uma crise (seja econômica, seja de imagem, ou um projeto que naufraga), não é uma opção. Situações de emergência acontecem e, para contê-las, ações rápidas devem ser tomadas e responsabilidades delegadas. Mas como fazer para estar o mais preparado possível nesses casos?

Para Luciano Martins Gehrke, engenheiro, docente e criador do site Gerenciamento de Crise, cada empresa deve entender e aprender que, independente do mercado, da região ou do seu tipo de negócio, ela está sujeita a ocorrências desfavoráveis. Segundo ele, entender seu negócio e seu mercado, suas oportunidades, suas ameaças, seus pontos fortes e fracos deveriam ser premissa de toda empresa. “A partir desse primeiro exercício, uma empresa estaria preparada para lidar com eventual momento crítico ao compor uma equipe para avaliar e estudar os riscos do seu negócio, desde os operacionais, que envolvam suprimentos de utilidades, como água ou energia elétrica, até os gerenciais, de imagem pública ou financeira. Baseado nessas informações, essa equipe deve desenvolver planos de contingência para esses momentos de crise e de outros mais, que podem ser estudados através de outras experiências, internas ou externas. Traçado esse panorama, toda a empresa deve ser comunicada e treinada, para saber como agir e reagir em uma dessas situações. Tudo isso deve ser documentado, para servir de aprendizado aos novos colaboradores e às situações futuras”, explica ele.

Mário Persona, palestrante, consultor e autor de livros como Dia de Mudança, Marketing de Gente e Gestão de Mudanças em Tempos de Oportunidades, acredita que crises sejam como buracos na pista. “Quando dirigimos em uma estrada ruim, estamos o tempo todo atentos a eles, desviando, freando, fazendo de tudo para não acabarmos com um pneu furado ou com o carro de rodas para o ar. Os buracos representam um perigo; mas o perigo maior é acreditar que eles não existam e viajar indiferentes a eles. Assim é com relação às crises na vida e na empresa. Por mais que o caminho pareça plano e suave, é preciso dirigir preparado para não termos surpresas. Alguns não gostam muito disso, pois acham que é o mesmo que ser pessimista ou adepto da Lei de Murphy, que diz que se algo de ruim puder acontecer, acontecerá. Não vejo assim. Vejo que o melhor recurso contra a crise está na previsibilidade e na preparação de rotas de escape. No mundo corporativo e também na carreira é preciso sempre andar com um "Plano B" na manga para o caso de tudo sair errado. E para isso, é preciso ter flexibilidade e uma boa dose de criatividade”, afirma.

Apesar de parecer impossível prever uma crise, os especialistas garantem que sempre há um prelúdio de quando elas aparecerão, principalmente quando elas são de mercado ou financeira. Se não há o prelúdio, é possível antecipar qualquer situação anormal através de uma análise preliminar do negócio e estrutura da empresa. Empresas com processos que representam perigo em potencial para seus trabalhadores e empresas que lidam com produtos de consumo do público em geral devem sempre pensar em todas as possibilidades onde possam ser inseridas em algum momento emergencial. “Toda empresa precisa saber onde está seu principal calcanhar de Aquiles e criar formas de minimizar os efeitos quando ele é atingido por algo assim. Ainda que elas possam sofrer incidentes, não deveriam sofrer imprevistos. Imprevistos só acontecem quando ninguém tirou um tempo para prevê-los”, avisa Persona.

O conhecimento de sua empresa e a previsão de possíveis situações anormais torna possível o gerenciamento da crise. E gerenciar uma crise, segundo Sérgio França, gerente de projeto e pesquisa da ALS América Latina Sustentável, que oferece um curso sobre o tema, significa implantar ações em quatro níveis: “no primeiro nível é necessário identificar as partes interessadas que impactam e são impactadas com o negócio da empresa, mapear suas expectativas e identificar os riscos destas expectativas não serem atendidas. Em seguida, devem ser definidas práticas de gestão para reduzir ou eliminar estes riscos, caso necessário. Depois, parâmetros de controle devem ser utilizados para garantir que o risco está sendo reduzido ou eliminado e, por fim, deve ser feita uma análise crítica das práticas de gestão implantadas, buscando identificar sua eficiência e eficácia no controle da crise”.

No gerenciamento de crise, deve-se atuar rapidamente para cessar e conter a consequência dos fatos. Geralmente, na resolução dos problemas estarão envolvidas a alta direção da empresa, a área de estratégias, a área de marketing e a de comunicação. É importante frisar, segundo cita Persona, que o envolvimento do marketing e da comunicação nas ações de previsão e gerenciamento de crises criará também mecanismos de blindagem da marca, caso ocorram eventos que venham a danificá-la. “Mesmo quando a crise e seus efeitos diretos são inevitáveis, os efeitos negativos dela no mercado podem ser minimizados por uma boa estratégia de comunicação”, cita ele.

Gehrke ainda lembra que, independente do fato, toda vez que um evento negativo prejudicar a operação de uma empresa perante seus clientes, chegando a se tornar público, ela será prejudicada de certa forma. Portanto, o foco em um momento como esse deverá estar na rápida resolução e prestação de contas. “Uma crise de grande repercussão pode prejudicar uma empresa desgastando a sua imagem e, como consequência, a sua reputação. Desta forma, investimento por parte do acionista e uma boa relação com o consumidor podem ser essenciais”, completa França.

Marcos Persona ainda dá uma dica para que sua empresa não seja pega de surpresa num eventual momento desfavorável: “não são apenas eventos físicos que podem gerar uma crise de proporções destrutivas. Na atual economia, baseada em dados e em redes, um vírus de computador ou o roubo de informações sigilosas de um cliente pode ter o efeito de um incêndio destruidor, se a empresa não estiver preparada para algo assim. Ainda que todas as ações feitas para se evitar o desastre possam ter falhas, o fato delas existirem já é uma salvaguarda que irá ajudar a amenizar os efeitos de uma crise. Uma empresa aérea que sofre a perda de uma aeronave com seus passageiros certamente terá uma blindagem maior para sua marca se tiver uma política consistente de segurança, do que se for conhecida apenas por sua negligência, por exemplo”.


Fonte: Gerenciamento de crise - amenizando repercussões negativas 
Carreira & Sucesso

domingo, 20 de junho de 2010

Você Sabe Liderar?

Daniel Limas


Muito se fala na importância de um líder para a organização em que trabalha. Certamente, a opinião unânime é que o líder é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. Sem ele e sua visão criativa, aglutinadora e inspiradora as empresas estariam paradas no tempo ou nem existiriam. Não há como criar um novo produto ou serviço nem como contar com o trabalho de equipe para botar todas as ideias em prática.

Bem, sabemos que este profissional é importante, mas é difícil saber o que faz dele um líder. Que características ele deve ter? Há diferença entre gerente, gestor e líder? Quem nos ajuda a responder essas perguntas é Flávio Maneira, líder em uma empresa multinacional e palestrante do curso Liderança: a Arte de Liderar Pessoas, da Catho Online.

Logo de início, Flávio sintetiza o perfil de um líder. “Diferente do chefe, o líder não é mandatório nem tarefeiro. Ele pensa”, explica. “O objetivo do líder é fazer com que sua liderança não informe valores, mas sim crie valores. E ao preparar sua equipe para gerar valor e estamos falando de performance”, pontua. Ele também traz números importantes sobre a relação dos fracassos empresariais com a liderança.

Segundo a conceituada revista Fortune, apenas 10% das mudanças que foram programadas são implementadas e 87% desses fracassos são decorrentes da falta de habilidade do líder com sua equipe. Esses dados só vêm reforçar a importância desses profissionais para as organizações. Para o palestrante, um dos erros mais comuns que levam a esses fracassos é a ausência de valores no trabalho.

“Normalmente, a empresa pede algo para o líder e ele apenas transfere o pedido para sua equipe. Um bom líder deve fazer com que a equipe entenda o real valor do que será feito. Criando esse valor, sempre dá resultado positivo, pois ele se sente valorizado e integrante do processo e não apenas executor”, explica. E ele recomenda que essa explicação seja feita de modo individual e customizado para cada funcionário. Veja o exemplo dado por Flávio:

Ele conta que recentemente assumiu uma equipe e antes de qualquer ação, encaminhou aos colaboradores um arquivo em PowerPoint se apresentando, tanto pessoal como profissionalmente, além de incluir seus objetivos e valores. “Dessa forma estimulei que eles fizessem o mesmo para que eu pudesse os conhecer melhor, incluindo suas expectativas. Para ser líder, é preciso conhecer e respeitar seus liderados”, indica. A proposta foi super bem aceita e ele ouviu comentários dizendo que chefe algum havia perguntado quais eram as expectativas.

Thaís Vanessa Alves Pereira, advogada do Gmac, Banco de Rede Chevrolet, também recomenda respeitar e conhecer os integrantes da equipe para conquistar melhores resultados. “É fundamental pensar e sentir como seu time para ter foco e atingir os resultados. Esse é um grande desafio, pois é preciso mantê-los sempre motivados e unidos, sendo que cada pessoa pensa e age de um jeito”, analisa a advogada, que foi aluna de Flávio num dos cursos de liderança promovidos pela Catho Online.

Outra lição para um bom líder diz respeito às avaliações de desempenho dos funcionários. Para Flávio, a maioria das empresas trabalha de forma errada com esta importante ferramenta de gestão de pessoas. Elas pegam as piores características de um funcionário e pedem que ele melhore nesses quesitos. “É muito mais proveitoso potencializar os pontos já fortes que treinar e gastar dinheiro com os pontos fracos. Quando o funcionário percebe que realmente está sendo valorizado e desenvolvido, ele fica muito mais motivado para trabalhar”, analisa.

Acredite, mas ainda é muito comum também encontrar líderes que usam o poder ou a altura da voz para “motivar” suas equipes. Obviamente que esta prática é condenada. “Um bom líder tem que se posicionar num mesmo nível que sua equipe para poder ouví-los, entendê-los e saber direcioná-los. Ele é o grande responsável por dar um norte”, aponta Thais. No entanto, se a sua empresa precisar de bons resultados e equipes de alta performance usar o poder não vai funcionar. “Essa ‘técnica’ não funciona com os profissionais mais talentosos. Infelizmente, muita empresa ainda trabalha assim. 80% das empresas no Brasil têm líderes despreparados”, aponta Flávio.

Hoje em dia, informação é o que não falta para mostrar técnicas defasadas para exercer liderança. São inúmeros livros, palestras, cursos, seminários, e a própria Internet, que trazem informações úteis a esse respeito. Mas porque mesmo tendo conhecimento, as empresas não trabalham com as melhores práticas? “Elas ainda não estão preparadas. Apesar de dizerem o contrário, as empresas ainda não entenderam que o foco deve estar nas pessoas e não em tarefas”.

Para Flávio, o profissional que dá foco em tarefas, que apenas administra, que prioriza sistemas e estruturas e é controlador é considerado um gerente ou chefe. Líder é exatamente o contrário, pois ao invés de administrar, inova. Não controla, mas inspira confiança nas pessoas, as quais se sentem priorizadas. “Muitos profissionais agem assim por falta de conhecimento, insegurança e medo de delegar e de seus funcionários aparecerem mais”, aponta o palestrante, que ainda indica pilares que considera fundamentais para um bom líder:

- Líder situacional: a liderança deve ser exercida conforme o perfil e personalidade de cada liderado, observando também o local e situação.

- Feedback: é muito importante saber dar um feedback. A orientação aqui também é conhecer bem seu liderado para poder dizer que ele fez algo errado. Com algumas pessoas, funciona falar mais duro. Com outras, basta ser mais calmo. Até o tom de voz e o lugar influenciam no resultado.

- Motivação: empresas e seus líderes não têm o costume de elogiar e motivar. Acreditam que o elogio desmotiva a pessoa a continuar se desenvolvendo. É como num casamento: depois que o homem conquista a mulher, para de elogiar e abre concorrência.


Agora, muito se engana quem acredita que liderança deve ser desenvolvida e aplicada apenas dentro das empresas. Sim, na vida pessoal também é muito útil. “É impossível conhecer seus funcionários se você não conhece a si próprio”, aponta Flávio. Já Thais, vai mais longe. “Aplico as técnicas de liderança em tudo na minha vida. Mesmo na relação com meu marido, pai ou mãe é fundamental saber ouvir, entender o outro, dar um bom feedback e conseguir expor seus sentimentos verdadeiramente”, finaliza.


Fonte: Você sabe liderar? - - 372ª Edição
Carreira & Sucesso

sábado, 19 de junho de 2010

5 Dicas para Liderança Eficaz

Por Rogerio Martins



1. RESPEITO - liderar pessoas exige respeito do líder perante os demais. A época em que o líder era o capataz que mandava e humilhava seus funcionários já acabou há muito tempo. As pessoas hoje em dia querem ser tratadas com o devido respeito de quem sabe de seus direitos e deveres.


2. OUVIR - O líder que ouve sua equipe consegue melhores resultados do que aqueles que só fala e manda fazer. Porém, é preciso ter cuidado para não exagerar. O líder é aquele que toma as decisões. Portanto, ouvir é importante, mas não pode se deixar levar por tudo o que os outros falam. Tem que filtrar e encontrar as melhores respostas advindas do grupo e de sua experiência.


3. FOCO - Para liderar pessoas é fundamental que o líder tenha um foco bem definido e consiga repassar isso para seus seguidores ou funcionários. As pessoas carecem de direção. Quanto mais clara forem as metas, melhores serão os resultados.


4. AVALIAR - É papel da liderança avaliar os funcionários constantemente e fornecer feedback sobre seus resultados e comportamentos. Avaliar significa definir metas e fazer o acompanhamento contínuo, fornecendo orientações e elogios quando necessários e pertinentes.


5. APRENDER - O líder tem que ser um eterno aprendiz. Talvez esta seja a mais importante dica. Pois é através do aprendizado que ele poderá aprimorar suas competências de liderança. Descobrir seus pontos fracos e utilizar suas qualidades com mais resultados. Aprender significa participar de cursos e seminários sobre liderança, realizar leituras sobre gestão de pessoas, participar de fóruns sobre o tema, ouvir seus subordinados, dar e receber feedback, além de trocar experiências com outras pessoas. Aprender ainda vai além disso tudo.


Fonte: Portal do Marketing

domingo, 13 de junho de 2010

5 Dicas Para Comunicação Assertiva

Por Rogerio Martins

Comunicar é uma atividade natural do ser humano e uma necessidade. Através da comunicação nos relacionamos, trabalhamos, expressamos sentimentos, aprendemos e ensinamos, enfim: vivemos. Porém, comunicar de forma assertiva é uma arte.

Veja abaixo as cinco dicas para uma comunicação assertiva no trabalho e nas relações sociais.

5 DICAS PARA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA


1. CONHECIMENTO - saiba o que vai falar, antes de sair proferindo palavras e gestos. Pessoas que insistem no "eu acho" tornam-se desacreditadas em pouco tempo. Fale sobre o que você sabe ou tem experiência, mesmo quando for uma opinião.

2. SEJA DIRETO - pessoas que falam, falam, mas não dizem nada, ou simplesmente enrolam também tornam-se péssimos comunicadores. O cuidado é para não ser agressivo. Esta é a diferença entre assertividade e agressividade. A comunicação assertiva é direta ao ponto, sem rodeios, enquanto o agressivo faz julgamento de valor, ataca, impõe suas idéias e informações.

3. CUIDE DA LINGUAGEM - uma das falhas mais comuns na comunicação do dia-a-dia é falar e escrever sem os devidos cuidados com o idioma. Na comunicação falada já é difícil de ouvir determinados erros de linguagem, mas na comunicação escrita é pior ainda. Cuidado.

4. USE A EMPATIA - procure se colocar no lugar do outro. Será que a outra pessoa está entendo o que você comunica? Será que você está tagarelando sem deixar os demais também se comunicarem? Enfim, faça o exercício de pensar como seria estar do outro lado enquanto você se comunica.

5. LINGUAGEM CORPORAL - preste atenção a linguagem corporal. Como sabemos a comunicação é feia basicamente da linguagem falada (escrita e oral) e a corporal. Muitas pessoas não prestam atenção a própria gesticulação e a do outro. Fique atento. Existem diversos sinais que demonstram se a conversa está agradável ou chata. Pesquise a respeito e presta atenção na reação das outras pessoas enquanto se comunica.

Para uma boa comunicação é preciso auto-crítica e uma boa dose de treino. Preste atenção aos outros para aprimorar sua própria maneira de se comunicar.

Rogerio Martins é Psicólogo, Consultor de Empresas e Palestrante.

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